老員工們長期在一線同“質”和“量”做鬥爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展
，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發現，喜歡說製度裏沒有要求…

 

於是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質量人
，第三繼續推卸責任。

 

於是

，作為一個團體，我們發現了新的問題，並試圖去認知和理解，試圖通過對製度的漏洞打補丁來改進
，隻是結果，顯然收效甚微。

 

於是，我們換個思路

，會不會是我們的員工沒有“質量意識”？

 

於是，我們學會了建立或提升“質量意識”。

 

我們找了找
，果然，又有個先驅者站出來了說“質量意識
，始於培訓
，終於培訓”
，豁然開朗啊
；我們試圖把培訓作為提高質量意識保障，認為已經找到解決質量意識的方法。

 

當遇到問題
，我們說要培訓
；客戶說“嗯，很合理”
；

 

當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯
，合理”；

 

當繼續遇到同樣的問題，我們說繼續加強培訓
；客戶說“嗯，有道理”

 

當再次繼續遇到同樣的問題，我們說“都強調很多次了，為什麼還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

 

因為客戶不滿，我們終於丟掉了客戶的訂單的時候，才發現，企業是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然後我們學會了“客戶導向”。

 

 

2、為什麼我們沒有“質量意識”？

 

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業做機加工時，經常被評為“優秀員工”和“質量/效率標兵”。後(hou)來(lai)應(ying)招(zhao)做(zuo)他(ta)的(de)屬(shu)下(xia)還(hai)是(shi)做(zuo)機(ji)加(jia)工(gong)時(shi)
，卻(que)錯(cuo)誤(wu)不(bu)斷(duan)
，甚(shen)至(zhi)連(lian)原(yuan)先(xian)的(de)老(lao)員(yuan)工(gong)都(dou)不(bu)如(ru)，有(you)時(shi)候(hou)強(qiang)調(tiao)了(le)很(hen)多(duo)次(ci)的(de)問(wen)題(ti)還(hai)會(hui)再(zai)犯(fan)。前(qian)後(hou)反(fan)差(cha)很(hen)大(da)
，很(hen)困(kun)惑(huo)
，最(zui)後(hou)發(fa)現(xian)，原(yuan)來(lai)是(shi)該(gai)員(yuan)工(gong)不(bu)適(shi)應(ying)現(xian)在(zai)的(de)環(huan)境(jing)，不(bu)適(shi)應(ying)現(xian)在(zai)的(de)領(ling)導(dao)模(mo)式(shi)：

 

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這裏很多地方模棱兩可；”

 

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機製，而這裏隻是領導口頭告知；”

 

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量餘地，而這裏卻要保交期大事化小
；”

 

……

 

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業集體意識，這是一個很可怕的事情，於是我們學會了“領導作用”。

 

我們捫心自問：

 

在我們培訓員工的質量意識的時候，我們領導者自己是什麼水平
？

 

當我們開始推諉別人怎麼樣的時候，我們領導者自己是怎麼想的？

 

當我們認為員工質量意識差的時候，我們領導者自己是怎麼做的？

 

然後，我們再一次思考
，會不會是溝通上出問題了呢
？

 

 

3、溝通，這是一個問題

 

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏鬥”，我們總是發現交代的一個事情，別人經常做不到位，進而引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎麼做

，結果出問題了
，怎麼辦？“

 

是的，溝通除了要求外
，還需要提示方法和過程監督。

 

我們又學會了溝通這種“過程方法”。好吧，學了“過程方法”
，我們有效溝通、製定目標
、照章辦事，該沒什麼大問題了吧？結果我們發現了新的故事：

 

我們問誰願意買有瑕疵的手機
？答複是沒有人。

 

我們問誰願意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答複是沒人有。

 

我們問誰願意砸掉自己親手生產的一台有瑕疵的寶馬？答複是沒有人。

 

我們接著問誰對自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見
？答複卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

 

台企有個說法“三不”――不製造不良、不流出不良
、不接受不良；好大的牌子，但是不知道大家看了之後能有幾個還記得。

 

為(wei)什(shen)麼(me)？因(yin)為(wei)，我(wo)們(men)都(dou)忘(wang)了(le)企(qi)業(ye)是(shi)以(yi)人(ren)為(wei)本(ben)的(de)
，要(yao)在(zai)製(zhi)定(ding)目(mu)標(biao)中(zhong)員(yuan)工(gong)參(can)與(yu)，讓(rang)全(quan)員(yuan)積(ji)極(ji)地(di)尋(xun)求(qiu)改(gai)進(jin)的(de)機(ji)會(hui)
，讓(rang)員(yuan)工(gong)積(ji)極(ji)地(di)尋(xun)求(qiu)增(zeng)加(jia)知(zhi)識(shi)和(he)經(jing)驗(yan)的(de)機(ji)遇(yu)
，為(wei)員(yuan)工(gong)個(ge)人(ren)的(de)成(cheng)長(chang)和(he)發(fa)展(zhan)創(chuang)造(zao)條(tiao)件(jian)……

 

好了，我們又知道了“全員參與”。

 

照著做吧
，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機製
，對機製的漏洞不斷完善，這就是“管理係統化
、和持續改進”。

 

可為什麼問題還在不斷發生，為什麼我們采取的措施沒有起到應有的作用？原因發生在哪裏

？

 

 

4、原因發生在哪裏？

 

有you一yi次ci
，公gong司si產chan品pin在zai客ke戶hu端duan發fa現xian了le較jiao多duo的de不bu合he格ge，我wo們men開kai會hui討tao論lun尋xun找zhao過guo程cheng的de變bian異yi點dian，似si乎hu有you很hen多duo很hen多duo變bian異yi，我wo們men逐zhu項xiang采cai取qu了le措cuo施shi
，半ban年nian過guo去qu了le，客ke戶hu告gao訴su我wo們men不bu合he格ge更geng嚴yan重zhong了le

，出chu什shen麼me問wen題ti了le呢ne，為wei什shen麼me采cai取qu了le措cuo施shi效xiao果guo變bian的de更geng差cha了le？

 

於是我們推翻了以往的判斷，在生產過程中進行了“三現”（現場
、現實、現物）檢jian查zha，最zui後hou發fa現xian
，客ke戶hu描miao述shu的de現xian象xiang與yu我wo們men所suo理li解jie的de不bu一yi致zhi

，我wo們men針zhen對dui改gai進jin的de點dian錯cuo了le，重zhong新xin根gen據ju知zhi道dao的de真zhen實shi情qing況kuang製zhi定ding改gai善shan方fang案an
，立li即ji解jie決jue。

 

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，並沒有遵循“三現”原則做事
，總是期望坐在辦公室裏，麵對著電腦就能解決生產現場發生的問題。

 

故事告訴我們“三現”很重要，這就是“基於事實做決策”。

 

我們還有約20%的(de)問(wen)題(ti)來(lai)自(zi)於(yu)供(gong)方(fang)提(ti)供(gong)的(de)材(cai)料(liao)或(huo)配(pei)件(jian)，我(wo)們(men)迫(po)不(bu)得(de)已(yi)讓(rang)步(bu)接(jie)收(shou)，結(jie)果(guo)卻(que)引(yin)發(fa)了(le)後(hou)續(xu)問(wen)題(ti)產(chan)生(sheng)
，甚(shen)至(zhi)是(shi)客(ke)戶(hu)投(tou)訴(su)，我(wo)們(men)試(shi)圖(tu)讓(rang)供(gong)方(fang)替(ti)我(wo)們(men)承(cheng)擔(dan)責(ze)任(ren)
；

 

ranhou，womennenggouxuanzedegongfangyuelaiyueshao，youciyinfadechanpinzhiliangshuipingquetishengbuda
，yinweidajiadouzaiyongtongyangjigepinpaigongfangdedongxi，chengbenxiabulaihegexingshangbuqu，baoyuanbaoyuandejiuxiguanleyejiububaoyuanle；

 

然後有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設備
，選擇別人產品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前麵一切努力都白瞎了。

 

 

5、究竟誰是誰的供方？

 

在zai網wang絡luo上shang隨sui便bian搜sou索suo一yi下xia，我wo們men能neng發fa現xian幾ji十shi幾ji百bai甚shen至zhi幾ji千qian種zhong企qi業ye的de供gong方fang審shen核he和he評ping價jia辦ban法fa
，參can照zhao一yi下xia可ke以yi很hen方fang便bian地di建jian立li我wo們men公gong司si自zi己ji的de供gong應ying商shang評ping價jia規gui則ze和he審shen核he標biao準zhun。

 

但是隨著問題越來越多
，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規的思路我們發現
，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產，要供貨，急著用，怎麼辦？讓步放行吧
，然後回到了前麵的怪圈裏“客戶不滿”。

 

有人站出來說了句公道話：“別和大企業比，人家舍得成本
，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然後我們要考慮放低產品標準？不太可能
，那樣我們會更快被淘汰。

 

怎麼辦？換個思路
，從我們自身找問題，我們究竟要什麼樣的供方，針對某個特定產品我們又需要什麼樣的供方？

 

沒有通過ISO認證行不行？- 有些可以

 

沒有質量管理者行不行？ - 有時可以

 

沒有技術部門行不行？ - 也許可以

 

沒有檢驗設施行不行
？ - 大概行吧

 

沒有過程管控行不行
？ - 這能湊合

 

…… 嚐試那麼做試試呢？

 

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，並滿足我們自己的需求。

 

這樣說出去的話


，很多供方很開心
，互惠互利麼；我們也很開心
，質優價廉（綜合成本低）麼。

 

供方得到了提升，我們得到了實惠
，客戶也滿意了，最後我們發現，其實我們才是大家的“供方”。

 

然後我們看到了一個新的思路“與供方互利。

 

 

6、如何減少質量問題？

 

　　通過上述八種管理規則，以及“三現”、“三不”
、“有效溝通”

、“培訓”我們就能搞好質量提升公司利潤麼？我心裏沒底，因為好的質量水平
，應表現出利潤的有效上升
，這不是一個簡單命題。

 

可是
，我們發現了三個事情會對我們有所啟迪：

 

第一個，某台資企業的規定，員工的成長和晉升流程是

 

“員工”→“領班”→“質控員”→“技術員”→“技術主管”→“質量主管”……，該公司的理念是：技術人員首先要是一個好的質量者，能夠從設計時就考慮到怎麼做好質量控製。

 

第二個，克勞士比《削減質量成本》中特別提到：質量者在行業裏的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身於業務之外。

 

成功的質量控製者真的會將自己置身於質量控製活動之外
，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的
、不直接相關的事情上。他是“缺陷預防”觀念的主要發起人和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方麵的標準。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時
，他必須是積極的
，樂觀的。那麼，他的時間該如何分配呢
？

 

他應當花30%的時間為老板並與老板一起工作；花40%的時間通工程技術、生產、采購、財務等部門的經理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預防”而采取的控製活動；剩下的30%
，則是她與他的下屬們一起度過的。因此

，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

 

上麵告訴我們，要想減少質量問題，就要“質量者不務正業”
，要幫助其他部門，從預防缺陷方麵找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執行者。

 

第三個，我有幸參加個一次某日企的質量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪裏了
，大家輪著來……相比而言，當我在公司內質量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的錯。

 

於是，引申出質量者們，在員工們以及領導者們心裏的地位變化，決定了一個公司的質量水平的發展方向。

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