一個企業存在各種各樣的問題
，這很正常，就像人一樣，吃五穀雜糧就會感冒
、發燒生病，關鍵在於我們通過什麼解決途徑，去有效降低這種情形發生的概率。

 

　　今天就說說產品質量問題的正確解決之道。

 

　　在實體製造業
，質量成本約占總營業額的20%以上，而在服務業更高達35%。產品質量問題是每一個企業、所有人的公敵，這一點毋庸置疑。

 

　　但是很多企業將產品質量問題歸咎於一線工人
、設計人員、檢驗人員、供應商
、基層管理者等等
，全是一幫直接圍繞產品製造的人

，實際上，問題隻有較少一部分在他們身上
，絕大部分在看不見的後方。

 

　　一個企業，人的素質決定經營質量，經營質量決定產品或服務質量，這才是質量問題處理的底層邏輯。

 

1
、人的素質問題

 

　　這裏麵存在兩個方麵

，一是人，包含基層、中層
、高層；三星創業者李秉哲曾說：企業就是人，我一生中80%的工作時間都用在招攬和培養人才上。

 

　　二是素質
，包括技能

、管理、文化
，即素質意味著員工擁有完成現在和未來所負職責需要的知識
、技能和價值觀。

 

　　要想產品質量好
，一線員工要有嫻熟的操作技能和嚴格的質量意識
，這方麵人力資源部門負有較大的責任。

 

　　在人員招聘時，首先要好好篩選，不是隻要有兩隻手兩條腿就招進來，這是甩包袱的典型表現。

 

　　即(ji)使(shi)新(xin)員(yuan)工(gong)進(jin)廠(chang)，那(na)後(hou)麵(mian)也(ye)需(xu)要(yao)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)直(zhi)接(jie)或(huo)間(jian)接(jie)安(an)排(pai)大(da)量(liang)的(de)培(pei)訓(xun)和(he)教(jiao)育(yu)

，直(zhi)接(jie)培(pei)訓(xun)質(zhi)量(liang)文(wen)化(hua)意(yi)識(shi)，間(jian)接(jie)監(jian)督(du)和(he)敦(dun)促(cu)車(che)間(jian)進(jin)行(xing)操(cao)作(zuo)技(ji)能(neng)培(pei)訓(xun)
，這(zhe)些(xie)都(dou)需(xu)要(yao)細(xi)致(zhi)和(he)強(qiang)有(you)力(li)的(de)措(cuo)施(shi)和(he)流(liu)程(cheng)保(bao)證(zheng)。

 

　　車間如果沒有組織相關的培訓，可以直接考核車間主任或廠長
，這是你的權力，不用就是瀆職。

 

　　別一出問題就認為車間管理不善，而是與人力資源不作為關係極大，不要委屈，就是這樣。

 

　　zhongcengganbunagengshiyurenliziyuanqiangxiangguanle
，fanshizaiqiweibunengshengrenguanlide，meiyouzhiliangyishi
，meiyouguanlitaolu
，meiyouluojisiwei，bujinzhiliangwenti，gezhongwentijiangcengchubuqiong，100%是人力資源問題
，當然負責人力資源的高管也是難辭其咎。

 

　　高管層，必須思想一致，利出一孔，廣開言路，民主集中
，這裏麵總裁作用極大
，譬如盛田昭夫、稻盛和夫、庫克
、郭士納
、惠塔克裏、格魯夫等。

 

　　當然強腕者有之，猶如喬布斯、任正非、韋爾奇、福特、王安等，要麼巨大成功，要麼巨大失敗。

 

　　要想產品質量好，首先人人要有質量文化意識，這方麵又是CEO乃至高管層首當其衝。

 

　　企業任何變革
，首先從文化開始
，通用電氣、三星
、豐田、蘋果無不如此。

 

　　戴明曾說過：zhiliangchanshengyudongshihuihuiyishi，jizhiyouguanligaocengcainengzuochuquebaozhiliangdejueding。renrenjinlibushijiejuewentidebanfa

，genyuanwangwangshibuhelideguanlimoshizaochengde。zhiliangguanlijiushiyibashougongcheng。

 

　　就拿質量培訓教育來說，這是需要花費時間和金錢的事情，CEO有的很忙，無暇培訓，有的認為花錢培訓太浪費，自己舍不得花錢接受培訓，更別說基層員工了。

 

　　許多企業質量標語很是壯觀：zhiliangshishengming，zhiliangshifanwan，shuizazhiliangjiushizaizazijidefanwan，dengdeng，guazaichejianchangfang，haoxiangchanpinzhiliangwentijiushicaozuogongdeshiqing，jiushichejiandeshiqing。

 

　　孰不知，這些標語要掛也應該掛在企業廠門口，企業全體上下，所有部門的員工都要受教育。

 

　　否則
，“質量”注定就是在高層的舌尖與基層的實物之間艱難起舞，靠精神是治理不好質量問題的。

 

　　管理規範的企業，質量教育是這樣做的：

 

　　高層每年接受兩天半，在公司以外地方的質量封閉培訓，科學理解質量概念和管控流程，期間不允許任何打擾。

 

　　克勞士比認為，高級管理層惟有接受徹底的質量教育，並肩負起改造企業文化的任務
，才有可能出現真正的改變。

 

　　中層每年接受四天半，學習包括高層課程在內以及其它具體執行程序，必須承接高層思想。

 

　　基層員工通過現場次品教育、案例展示和QC活動，強化質量意識等等。

 

　　同思想意識一樣
，中、高層需要精通質量管理體係和套路，不懂就要教育，不懂就要下崗，這個人資部門不管誰管
？

 

　　基(ji)層(ceng)員(yuan)工(gong)要(yao)有(you)過(guo)硬(ying)的(de)操(cao)作(zuo)技(ji)能(neng)

，上(shang)崗(gang)培(pei)訓(xun)，崗(gang)中(zhong)檢(jian)查(zha)，工(gong)藝(yi)培(pei)訓(xun)等(deng)。如(ru)此(ci)這(zhe)般(ban)，企(qi)業(ye)上(shang)下(xia)全(quan)員(yuan)都(dou)具(ju)有(you)強(qiang)烈(lie)的(de)質(zhi)量(liang)意(yi)識(shi)，精(jing)通(tong)質(zhi)量(liang)管(guan)理(li)套(tao)路(lu)
，過(guo)硬(ying)的(de)業(ye)務(wu)能(neng)力(li)，還(hai)怕(pa)什(shen)麼(me)？

 

2、經營質量問題

 

　　人的素質決定了一個企業的管理水平，即經營質量。

 

　　質量問題是感性治理
、拍(pai)腦(nao)袋(dai)決(jue)策(ce)，還(hai)是(shi)依(yi)據(ju)科(ke)學(xue)套(tao)路(lu)來(lai)管(guan)理(li)，或(huo)是(shi)向(xiang)先(xian)進(jin)企(qi)業(ye)學(xue)習(xi)
，這(zhe)決(jue)定(ding)了(le)你(ni)的(de)企(qi)業(ye)質(zhi)量(liang)治(zhi)理(li)是(shi)一(yi)片(pian)混(hun)戰(zhan)還(hai)是(shi)條(tiao)分(fen)縷(lv)析(xi)，是(shi)運(yun)動(dong)還(hai)是(shi)長(chang)期(qi)文(wen)化(hua)。

 

　　三星認為，品質改善不是參加一場以100天或1年為目標的戰役，而是意味著長期改變自己的生活方式。

 

　　譬如，產品質量的研發源頭控製，你是閉門造車式研發

，還是開門式跨職能團隊研發
，前者是包幹製，後者是IPD，這就涉及研發套路問題。

 

　　一般認為研發決定了產品質量的70%，供應商以及原材料質量水平決定了產品質量的20%，生產製造環節隻決定10%。

 

　　供應商早期介入研發是供應鏈的核心概念
，一般產品70%組成材料來自於供應商，研發人員熟悉產品知識，供應商熟悉工藝知識，他們整天跟工藝、材料打交道，服務於多個客戶
，見多識廣，從而在材料選型
、技術規範和公差精度等源頭具備控製產品質量的優勢。

 

　　研發人員要好好利用供應商的這個專業優勢
，這樣說來產品質量實際上90%都是由研發環節決定的。

 

　　別急，生產環節的10%也與研發相關，就是人們常說的產品可製造性。

 

　　產品設計不講究標準化，一個產品光是螺絲螺柱就幾十種
，生產線一切換，又是另外幾十種
，並且很多螺柱的形狀、大小、材質、長短都差不多，很難目視化分辨
，生產線上的工人經常上錯。

 

　　一旦上錯，若後端檢驗出來
，返工重來，但費時費工
；若檢查不出來流入市場
，設備運營一段時間

，螺絲鬆動掉下來釀成事故，則被客戶罵的狗血噴頭：這麼大的公司連個螺絲都上不好!

 

　　賠錢賠罪不說，甚至還丟了市場,回頭立即拿生產線工人開刀
，試問這個產品的研發人員沒有一點責任嗎？人家蘋果公司iPhone和iPad，產品全身上下據說隻有一種螺絲，而且數量也少的可憐。

 

　　研發環節關鍵要控製四個階段:

 

　　一是新產品規劃書編製階段，摸清目標市場需求
，確定產品銷售價格
、成本和銷售規模
，對同行技術能力、生產能力、設計能力進行充分調研，廣泛聽取市場營銷人員意見。

 

　　二是新產品設計、試製階段
，明確產品目標質量、目標成本和工程設計方案，必須邀請營銷、采購
、工藝
、生產和設備相關專業人員參加方案評審，徹底找出不合適的地方。

 

　　三是批量試製階段，小批試製已經評審通過
，完成原材料標準
、技術標準、工藝標準、作業指導書、設備管理標準

、工裝夾具標準
、測量及檢驗標準
、包裝標準、運輸標準、標準成本和標準消耗定額、銷售手冊編製
、評審工作，相關方生產及輔助人員培訓與教育均已完成。

 

　　四是正式生產階段
，持續推進現場QC管理，產品工程師密切關注現場及工程化應用狀況
，誌於持續改進。產品研發必須搞開放主義，不考慮生產方式、不考慮采購方式的研發不是研發。

 

　　這方麵國內先知先覺的要算任正非，1998年華為在經營非常困難的情況下毅然拿出1億美金
，請IBM做集成開發管理（Integrated Product Development即IPD）。

 

　　IPD強調在產品設計中構建質量
、成本、可製造性和可服務性等方麵的優勢，其中可製造性和可服務性就是產品後續1到N的快速複製能力，今天的華為產品品質如日中天與二十年前打下的研發管理流程基礎不無關係。

 

　　流liu程cheng對dui，開kai發fa一yi個ge成cheng功gong一yi個ge，不bu管guan是shi產chan品pin質zhi量liang還hai是shi產chan品pin成cheng本ben，否fou則ze，成cheng功gong是shi偶ou然ran，失shi敗bai是shi必bi然ran
，隻zhi是shi沒mei有you到dao那na個ge破po產chan的de地di步bu
，疼teng痛tong不bu夠gou深shen入ru骨gu髓sui罷ba了le。

 

　　關於產品可製造性，富士康總裁郭台銘說過一句話：任何所謂的高科技產品隻要出了研發部大門就毫無技術可言，必須農民都可以輕鬆做出來。

 

　　除了IPD集成開發，生產製造有精益生產，供應商管理有ISC集(ji)成(cheng)供(gong)應(ying)鏈(lian)，計(ji)劃(hua)管(guan)理(li)有(you)產(chan)銷(xiao)協(xie)同(tong)，人(ren)員(yuan)管(guan)理(li)有(you)培(pei)訓(xun)和(he)績(ji)效(xiao)管(guan)理(li)等(deng)等(deng)
，這(zhe)些(xie)都(dou)是(shi)科(ke)學(xue)套(tao)路(lu)，不(bu)認(ren)真(zhen)落(luo)實(shi)就(jiu)會(hui)影(ying)響(xiang)經(jing)營(ying)質(zhi)量(liang)，從(cong)而(er)導(dao)致(zhi)包(bao)括(kuo)產(chan)品(pin)質(zhi)量(liang)在(zai)內(nei)的(de)一(yi)切(qie)問(wen)題(ti)。

 

3、產品質量問題

 

　　經營質量決定了產品質量
，沒有其他原因。當然質量問題在現場表現很直接，很現象，好像一眼就能知道答案。

 

　　譬pi如ru，一yi線xian員yuan工gong追zhui求qiu量liang導dao致zhi的de次ci品pin產chan生sheng。員yuan工gong為wei了le及ji時shi或huo提ti前qian完wan成cheng生sheng產chan任ren務wu，或huo者zhe為wei了le趕gan製zhi產chan品pin，加jia班ban加jia點dian去qu生sheng產chan，導dao致zhi次ci品pin產chan生sheng，產chan品pin質zhi量liang檢jian驗yan不bu通tong過guo。

 

　　質量人員就責怪一線生產人員工作質量太差，按照問題嚴重程度分出A、B、C
、D不同等級與相關操作員工績效掛鉤。

 

　　美國質量專家朱蘭認為，質量問題有90%出於管理層
，10%出於一線員工。

 

　　企(qi)業(ye)管(guan)理(li)者(zhe)要(yao)自(zi)問(wen)，是(shi)不(bu)是(shi)計(ji)件(jian)製(zhi)的(de)問(wen)題(ti)，是(shi)不(bu)是(shi)員(yuan)工(gong)技(ji)能(neng)培(pei)訓(xun)不(bu)夠(gou)，工(gong)藝(yi)文(wen)件(jian)齊(qi)全(quan)且(qie)精(jing)準(zhun)嗎(ma)
，防(fang)呆(dai)防(fang)錯(cuo)工(gong)裝(zhuang)治(zhi)具(ju)有(you)嗎(ma)

，員(yuan)工(gong)趕(gan)量(liang)，是(shi)不(bu)是(shi)計(ji)劃(hua)出(chu)了(le)問(wen)題(ti)，長(chang)期(qi)打(da)疲(pi)勞(lao)戰(zhan)？質(zhi)量(liang)分(fen)析(xi)工(gong)具(ju)會(hui)用(yong)嗎(ma)？問(wen)題(ti)用(yong)類(lei)似(si)A3處理法追根溯源了嗎?

 

　　若沒有，就是管理問題，大家一定覺得不可思議，明明是一線員工操作錯誤，這與管理有什麼關係。

 

　　甚至一些管理者也熱衷於追求量，這又屬於意識問題了。三星社長李健熙說過：量，還是質
，量和質的比重不是5:5
，或者3:7，而是0:10。為了實現“以質取勝”，犧牲量也無所謂，即使中斷工廠和生產線運作也在所不惜。如同豐田的拉繩機製，這些你的公司有嗎？

 

　　戴明認為：質量和生產率必須來自於管理。工人對於提高產品質量和生產率所做的貢獻是有限的，可能隻有優秀管理人員的所能做貢獻的1/5或1/7。

 

　　譬如將包幹製生產方式轉換為流水線方式，這個會極大地提升產品質量和生產效率，而這些主要不取決於一線工人。

 

　　著名的海爾砸冰箱事件，1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年後
，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。

 

　　海爾公司在給用戶換貨後，對全廠冰箱進行了檢查，發現庫存的76台冰箱雖然不影響冰箱的製冷功能
，但外觀有劃痕。

 

　　時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀
，並提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點
，在社會上引起極大的震動。

 

　　張瑞敏砸冰箱，不是冰箱表麵劃痕的事，而是海爾員工的質量觀念。

 

　　任正非公開大會“獎勵”那些報廢的元器件給研發人員。1993年-1997年，華為C&C08萬門交換機至少推出了10個正式版本
，發生過花費數億去更換交換機板卡的事故，有個研發人員1個月打了6000元電話費，那可是在1997年，工資才幾個錢
？

 

　　華為當時訂單及時交貨率隻有50%
，而國際業界平均水平94%
；庫存周轉率3.6次/年，而國際業界平均水平9.4次/年；訂單履約周期20-25天
，而國際業界平均水平10天左右。研發人均效率是IBM
、思科的六分之一……，等等。

 

　　任正非曾經將研發呆死物料和大量售後服務的飛機票當作獎品，在幾千人的大會上當場“獎勵”給研發人員，可見研發管理問題之嚴重
，為後來引進IBM的IPD管理流程埋下伏筆

，這才是解決產品質量問題應有之道。

 

　　三星次品火刑儀式，1995年3月9日，在三星電子龜尾事業部的運動場上，聚集了2000多名員工，在運動場中央，堆放著15萬部手機
、車載電話、傳真機等殘次產品，價格高達150億韓元。

 

　　10餘名員工用錘子將他們砸碎，隨之將碎片扔到火堆裏。次品火刑儀式向三星全體員工展示了實行“以質取勝”經營的強烈意誌。

 

　　大多數人都不知道
，召回有缺陷的產品的根本原因在於管理，而不是工藝粗糙或是物料問題。

 

　　問題在於設計方麵，而不是工藝，問題在於供應商日常管理和供應商產品過程控製，在於你的SQE機製，而不是物料問題。

 

　　這不是生產工人的問題
，生產工人隻對他們應該負責並能控製的事情負責，不用對係統導致的問題承擔責任。

 

　　宣揚質量哲學，經營者要利用一切渠道，不厭其煩的宣講質量價值觀和企業質量文化。

 

　　實際上重視質，並不會影響量。減少次品（可以減少返工，有效工作時間長），自然效率加快，才能生產出更多的產品，最終成為褒義的量。

 

　　反之，如果我們大量生產次品，收入產量上去了，但市場占有率下降了，赤字也會慢慢增加。

 

　　產品質量問題不怪一線員工，不怪供應商
，不怪技術......怪產品可製造性
、培訓體係、供應商管理體係、設備保養體係、工藝體係、生產方式
、績效體係（計件、計時）


、招聘體係以及負責建立這些體係、執行這些體係的人
，等等。

 

　　質量問題的徹底解決，不在於員工
，在於管理層。

 

　　因為隻有管理層的素質提升了，經營質量才會提高；隻有經營質量提高了
，產品質量才會提高。這一切，隻有企業全體高管層或者CEO才能解決。