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采購人員總想“降”，降本、降價。
質量人員總想“卡”，不過、不行。
研發人員總想“大”，大牌、品牌。
財務人員總想“拖”，拖延、推托。
供應商總是受“傷”，傷心，傷痛。
那麼我們來看看下麵幾個問題
1 如何對供應商進行更好的管理呢？
首先要具備高效協同的思維。
質量目標是由客戶質量（CQA）、設計質量（DQA）、供應商質量（SQA）和製造質量（MQA）通過質量策劃、質量控製和質量改進三部曲來實現的。所以一個麵向供應鏈設計的質量管理架構應具有四個職能，分別為CQA、DQA、MQA、SQA，這四個職能各負其責，但要形成閉環管理。
CQA是客戶的質量窗口，負責與客戶溝通質量標準，處理客訴，一旦接到客訴，CQA要趕往客戶現場，去做質量問題確認和處理，緊接著向公司內部傳遞相關信息，確認是研發的原因（DQA）、製造的原因（MQA）還是供方的原因（SQA）
DQA通過理解客戶需求，對產品研發設計進行過程管理，保證客戶的要求得以實現；很多產品質量問題是研發設計先天不良導致的。
製造過程的質量管理，通過對生產過程的控製，確保製造出滿足顧客要求的產品，通常ＩＰＱＣ和ＯＱＣ都屬於ＭＱＡ的範疇。
ＳＱＡ，負責供應商準入時的質量能力考查，保障供應商所供原材料的質量；yugongyingshanglianhezuozhiliangwentichuliyunenglitisheng，zhuizongquerengongyingshangdegaishanbaogaojishishixiaoguo，duigongyingshangjinxingjianzhayijifudao，bingduigongyingshangdezhiliangzhuangkuangjinxingtongjipingfendeng，tongchangＩＯＡ／ＳＱＥ都屬於ＳＱＡ的範疇。
2 與供應商結成怎麼樣的關係？
把供應商比作一隻羊，企業要從羊身上薅羊毛，
日本企業的牧養型：日本企業會把羊喂養好，薅羊毛會考慮羊的感受。
美國企業的獵人型：從市場上直接獵取，隻管自己薅羊毛，不管羊的死活。
中國企業型：既要有牧養型的長期性、協同性，又要有獵人型的短期見效、充分競爭。但是中國的供應商關係管理容易演變成“精神分裂型”：口頭上說的是戰略合作夥伴（牧養型），實際做的是不停的降成本，吃相猴急（獵人型）。所以對哪些供應商采取牧養型，哪些供應商采取獵人型，要科學的對供應商分類。
3 如何對供應商進行科學的分類？
不同的管理需求，會有不同的維度：要從風險維度和支出金額維度相結合。
首先風險維度考慮，可以平衡質量和成本的問題：風險維度，是指采購物料一旦出現問題，對產品的影響程度，包括出現問題的嚴重程度和問題發生的概率。
A類物資高風險，應該是質量導向；C類物資低風險，成本導向；B類介於A與C之間，走質量與成本均衡導向。
支出金額的維度可以解決采購降本和庫存管理的問題：物料按照支出金額分類，采購和財務人員比較關心。
對風險與支出金額兩個維度進行組合，可以將供應商分成以下類別：
zhanlvegongyingshangzhichuzhanbida，fengxiangao，tigongdeshiguanjianleidewuliao，womendeguanzhujiaodianshijiazhichuangzao，jiruheliyonggongyingshangdezhuanyenenglijiangshuangfangdedangaozuoda，keyiranggongyingshangcanyuxinpinkaifa；戰略供應商的質量人員即是我們公司的質量人員，所以應推動戰略類物資的免檢。
瓶頸類物資是供應商管理的一個難點，通常是我們更依賴供應商，供應商對我們的依賴度小，管理方向應該是保持供應、尋找替代。如果是外部原因形成的瓶頸類供應商（如政策壟斷或技術壟斷），這類供應商實質上是你的客戶，你要像對待客戶一樣與其建立良好的客情關係；比bi如ru企qi業ye的de高gao層ceng要yao經jing常chang拜bai訪fang供gong應ying商shang，已yi獲huo得de瓶ping頸jing類lei供gong應ying商shang的de支zhi持chi。質zhi量liang人ren員yuan應ying理li解jie這zhe類lei供gong應ying商shang的de特te點dian，不bu提ti無wu理li的de要yao求qiu，要yao求qiu供gong應ying商shang處chu理li問wen題ti時shi，有you理li有you據ju有you節jie，不bu要yao為wei企qi業ye帶dai來lai不bu必bi要yao的de麻ma煩fan。
日(ri)常(chang)類(lei)物(wu)料(liao)花(hua)錢(qian)少(shao)，風(feng)險(xian)低(di)，管(guan)理(li)方(fang)向(xiang)是(shi)整(zheng)合(he)。對(dui)需(xu)求(qiu)計(ji)劃(hua)進(jin)行(xing)整(zheng)合(he)，包(bao)括(kuo)在(zai)時(shi)間(jian)上(shang)和(he)空(kong)間(jian)上(shang)的(de)整(zheng)合(he)。時(shi)間(jian)上(shang)整(zheng)合(he)指(zhi)的(de)是(shi)按(an)年(nian)度(du)或(huo)季(ji)度(du)或(huo)閱(yue)讀(du)對(dui)需(xu)求(qiu)進(jin)行(xing)整(zheng)合(he)；空間上的整合是指按部門、分子公司進行整合。質量人員應推動這列供應商盡可能的使用綜合服務類供應商，以減少管理成本。
杠杆類物資指的是花錢多，風險低的采購物資；各ge家jia供gong方fang在zai質zhi量liang上shang沒mei有you太tai大da的de區qu別bie，供gong應ying商shang更geng依yi賴lai於yu我wo們men。管guan理li方fang向xiang是shi適shi當dang開kai放fang供gong應ying商shang數shu量liang，吸xi引yin供gong應ying商shang之zhi間jian進jin行xing充chong分fen的de競jing爭zheng。杠gang杆gan類lei供gong方fang是shi我wo們men采cai購gou的de重zhong點dian。供gong應ying商shang可ke能neng會hui時shi有you更geng換huan，質zhi量liang人ren員yuan應ying建jian立li幫bang助zhu新xin供gong應ying商shang快kuai速su複fu製zhi質zhi量liang係xi統tong的de能neng力li。
4 強勢供應商如何管？（瓶頸類供應商）
（1）政策或技術壟斷造成的瓶頸類供應商
這類供應商實質上是你的客戶，你要像對待客戶一樣與其建立良好的客情關係；比如企業的高層要經常拜訪供應商，來獲得瓶頸類供應商的支持。
質量人員應理解這類供應商的特點，不提無理的要求，要求供應商處理問題時，有理有據有節，不要為企業帶來不必要的麻煩。
（2）內部管理不善造成的瓶頸類供應商
優先解決內部問題，不要讓供應商背鍋，比如設計人員標準化不足，經常設計出“天下無雙”的非標件，供應商總要開磨具，不斷送樣，又不進行大貨生產，使供應商絕望；這類問題很難推動供應商改善，而是內部建立標準化小組、做物料優選庫，使物料標準化、通用化。
（3）多品種小批量造成的瓶頸類供應商
建議開發工裝夾具類供應商，工裝夾具類供應商數據加工中心CNC、三次元、投影機這類的生產設備、檢測設備都有，哪怕一個工裝夾具他們也願意，而且不嫌量小，甚至可以談談價格。
（4）客戶指定形成的瓶頸類供應商
①與客戶、供應商簽訂三方協議，在合作前，就明確後期質量的標準、處理流程，由誰來管，怎麼管；三方協議如同尚方寶劍，原則上按照我們的檢驗標準來驗收，如果發生爭議可提交客戶裁定；如果客戶在指定時間不回複，視同客戶同意我方基準。
②如果客戶和供應商都很強勢，誰都不願意承認彼此的標準，那麼企業就按照客戶標準篩選物料，篩選費用由客戶承擔。
（5）內部關係戶形成的瓶頸類供應商
千萬不要一上來就試圖將這個供應商幹掉！
千萬不要一上來就試圖將這個供應商幹掉！
千萬不要一上來就試圖將這個供應商幹掉！
企業關係錯綜複雜，很有可能會引發其他問題，甚至有的時候你沒把供應商幹掉，供應商已經通過關係把你擠掉了。
內部關係戶建議分步驟進行套路：
① 幫扶：對供應商進行輔導，盡管可能會沒有效果，但是該做的動作必須到位；
② 對該供應商進行績效統計：不良率多少？造成停線時間多久？造成返工返修費用多少？造成客戶索賠損失多少？都可以統計；
③ 以數據說話，向公司建議，增加備選供應商，以應對供應鏈風險；因為是增加而不是去掉，這一步實施阻力會比較小；
④ 開始做訂單轉移，依據兩家供應商的績效表現，不斷轉移訂單；這時候，關係戶的競爭意識也會調動起來，進行整改，如果整改有效，我們可適當的向其傾斜。
⑤ 供應商整改無效，他們的訂單會越來越少，也許他主動不做了
另外，瓶頸類的供應商不建議做月度考評，意義不大，可能會有負效果。
