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1、5S是什麼
5S是指整理（SEIRI） 整頓（SEITON） 清掃（SEISO） 清潔（SEISO） 素養（SEIKETSU）五個項目，因日語的羅馬拚音均為以“S”開頭，英語也是以“S”開頭，所以簡稱5S
2、5S有什麼用
5S是用來維持品質、環境、安全和提高效率的一種指導性管理工具，它直接從整體上提升企業管理水平，它將直接幫助企業達到
安全：使工業事故降低為零
環境：園林式環境，花園式辦公
品質：讓顧客滿意度達成企業目標和降低成本
效率：快速取出和存放所需文件和物品及提升準時交貨率
3、5S的起源
5S活動起源於日本的一種現場管理方法，首先提出於20世紀50年代。
5S活動成為二戰後日本工業創造令世人震驚的經濟奇跡的二大法寶之一。
5S活動已經得到世界各國工業企業的廣泛認同，成為企業進行工廠管理，改善現場管理的基礎工程。
4、5S的延伸
6S ---- Safety 安全
7S ---- Safety 安全 Saving 節約
8S ---- Safety 安全 Saving 節約 Service 服務
9S ---- Safety 安全 Saving 節約 Service 服務 Satisfaction滿意
根據企業進一步發展的需要，有的企業在5S的基礎上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企業甚至推行“12S”，但是萬變不離其宗，都是從“5S”裏li衍yan生sheng出chu來lai的de，例li如ru在zai整zheng理li中zhong要yao求qiu清qing除chu無wu用yong的de東dong西xi或huo物wu品pin，這zhe在zai某mou些xie意yi義yi上shang來lai說shuo，就jiu能neng涉she及ji到dao節jie約yue和he安an全quan，具ju體ti一yi點dian例li如ru橫heng在zai安an全quan通tong道dao中zhong無wu用yong的de垃la圾ji，這zhe就jiu是shi安an全quan應ying該gai關guan注zhu的de內nei容rong
5、為什麼要推行5S
5.1 推行5S我們可以
減少虧損：5S是最佳的推銷員
降低不良：5S是品質零缺陷的護航者
減少浪費：5S是節約能手
降低設備故障：5S是交貨期的保證
縮短切換產品時間：5S是高效率的
預防事故發生：5S是安全的軟件設備
降低投訴：5S是標準化的推動者
減少缺勤：5S可以創造出快樂的工作崗位
5.2 5S是其它管理活動的基礎
（1）是TPM的前提
（2）是TQM的第一步
（3）是通向ISO9000的捷徑
（4）是JIT和IE落實的先決條件
5.3 5S對其他管理活動有著促進作用
（1）可以營造整體氛圍
（2）體現效果，增強信心
（3）5S為相關活動打下基礎
二、5S內容理解
1、整理
清理物品，明確判斷要與不要，不要的堅決丟棄
1.1對象：
主要清理現場被占用而無效用的“空間”
1.2目的：
清除零亂根源，騰出“空間”，防止材料的誤用、誤送，創造一個清晰的工作場所。
1.3整理的要點
一定要思考為什麼有這麼多的不要品出現？
在決策物品的取舍時有兩種錯誤觀點：
①這裏所有的物品都有用，全部不能丟。（阻礙前進）
②公司不是我的，全部丟掉。（造成嚴重浪費）
2、整頓
整理好的物品明確地規劃、定位，並加以標識。
2.1對象：
主要是整理出來的物品、設備及存放的場所。
2.2目的：
定置存放，實現隨時方便取用。
2.3整頓的要點
哪些是常用的，哪些是不常用的，考慮提高效率方麵著手
要有合理化、規範化的擺放和儲存並加以標識。
※易取易放原則
※先入先出原則
※看得見管理原則
2.4定位原則
①容易清掃 ②容易操作 ③容易檢查 ④易取易放 ⑤一目了然 ⑥安全第一
3、清掃
經常清潔打掃，保持幹淨明亮的職場環境。
3.1對象：
主要消除工作現場各處所發生的“髒汙”。
3.2目的：
保持工作環境的整潔幹淨；
保持整理、整頓成果；
穩定設備、設施、環境質量、提高產品或服務質量；
防止環境汙染。
3.3清掃的要點
除了要清掃看得見的地方外，看不見的地方也要徹底打掃幹淨。
想法找出汙染的源頭，杜絕汙染源。
3.4方法
將掉在地上的東西撿起來；
用棉布、抹布擦拭；
用掃把打掃幹淨；
用洗滌劑清洗；
使用吸塵器吸塵；
用刷子刷淨；
用橡膠皮壓拭；
重新塗漆
4、清潔
保持“整理、整頓、清掃”3S的工作，使其規範化、標準化。
4.1對象：
透過整潔美化的工作區與環境，使人們產生充沛的精力。
4.2目的：
養成持久有效的清潔習慣。
維持和鞏固整理、整頓、清掃後的成果。
4.3清潔的要點
要下功夫整頓，做好標識，使物品不會淩亂；
深入理解和體會前麵“3S”，不斷地實施改善，運用看板、顏色、信號燈等管理手法。
5、素養
保持“整理、整頓、清掃、清潔”的狀態，養成自覺遵守紀律的習慣。
5.1對象：
主要在通過維持不斷的4S活動中，改造 人性、提升道德品質。
5.2目的：
養成良好習慣：
塑造守紀律的工作場所，井然有序；
營造團隊精神；注重集體的力量、智慧。
5.3素養的要點
規章、法則隻是素養的硬件，要讓員工做“身”“心”“美”才是關鍵；
在整理、整頓、清掃、清潔成為習慣之前，要有意識地反複實施。
三、5S推行步驟
1、成立推行組織
1.1建立5S活動導入流程圖。
1.2成立推行委員會。
1.3確定組織職責。
1.4責任區域的劃分
2、擬定推行方針及目標
2.1製定方針，作為活動的指導原則（與質量方針類似）。
2.2製定目標（SMART原則）：
a.Specific ——目標要明確
b.Measurable ——目標要量化
c.Attainable ——目標要能夠實現，可達性
d.Relevant ——目標與組織的方針相關
e.Timetable ——目標要有時間限製。
3、擬定工作計劃
3.1時間和進程要求。按照PDCA循環的要求，擬訂計劃，報最高管理者批準
3.2資料收集。與5S相關的資料，盡量收集，必要到成功的工廠參觀。
3.3製定措施。可以製定競賽辦法和獎懲製度。
4、培訓
4.1全員5S培訓。
4.2骨幹（管理層、業務骨幹）5S培訓。
4.3評審員5S培訓。
5、宣傳和溝通
5.1先期各項宣傳活動的推行。
5.2標杆廠觀摩。
5.3推行手冊和海報標語。
5.4外力或專家的督促。
5.5最高管理者的承諾。
6、5S活動試行
6.1前期作業準備。
6.2紅牌作戰。
6.3整頓作戰。
6.4活動辦法試行和調整
7、5S活動試行的評價
7.1製定評分標準。
7.2培訓評價員。
7.3準備評價資料。
7.4客觀、公正、有記錄地實施評價。
7.5整改措施。
7.6總結經驗。
8、5S活動全麵實施及檢查
8.1 5S活動全麵導入並實施。
a.將試行的結果經過修訂，確定正式的實施辦法；
b.由最高管理者決策並公開承諾，提出方針、目標和措施。
c.實施辦法的公布。
d.各部門製定活動的細則。
e.活動檢查（自查、有組織的檢查）。
9、評價公布及獎懲
9.1評分委員會評分並公布。
a.90分（含）以上綠燈
b.80～90（含80，不含90）分藍燈
c.70～80（含70，不含80）分黃燈
d.70以下紅燈
9.2獎懲的實施
10、綜合分析與持續改進
10.1問題點的整理和分析。
10.2定期分析。
10.3各責任部門依缺點項目改善修正。
11、納入日常管理活動
四、5S推進中常用到的一些實務手法
（一）日本企業“五現”中心主義
1、現場：事物發生的場所
2、現物：變化的或有問題的實物
3、現實：發生問題的環境/背景/要素
4、原理：被普通認同的，能說明大多數事情的根本性道理（信念/理念）
5、原則：日新月異的，每天都在變化進步的科學技術，（也可認為是基礎知識或專業技術）
（二）定置管理
1、定義
主要研究生產過程中的人、物、場所之間的相互關係，通過科學地規劃物品的擺放，從而處理好人與物、物與場所、人與場所的關係，以實現生產現場的有序化、科學化和效率化。
2、人與物的三種狀態（三定基本原則）
A狀態（差）
B狀態（良）
C狀態（優）
管理的要領：消除C狀態，將B狀態改進為A狀態。
3、物與場所關係
固定定置
自由定置
4、人與場所關係
利用IE當中的動作分析、人體工程和時間分析法 確定最佳的狀態。
5、定置管理方式
1）、物品固定、位置固定、標識固定
2）、固定定置和自由定置
6、定置管理推進步驟
1）調查 2）分析 3）設計 4）實施 5）考核 6）改進
（三）目視管理
1、定義
是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，亦可稱為“看得見的管理”和“一目了然的管理”。
2、作用
1）導向作用
2）異常化及時顯示
3）特別提醒和警示
4）優秀成果、事跡的及時展示
5）各種重要的信息及時公開以指引
3、目視管理的分類
1）顏色管理
① 定義
利用不同顏色對人的視覺和心理的差異，對管理對象加以識別 和區分，以達到有效管理之目的。
② 顏色管理的應用
ⅰ、利用不同的顏色區分不同的區域和時段
ⅱ、利用不同的顏色區分不同的狀態
ⅲ、運用特殊顏色提醒和警示
2）形跡管理
①定義
將生產現場的工治具、儀器、夾具等物品，在其放置的場所采用形狀繪圖或嵌入凹模等方式進行管理，達到易於取用和歸位之目的。
②形跡管理的作用
ⅰ、減少尋找工具的時間
ⅱ、易於取用和歸位
ⅲ、工具丟失，馬上知道
3）看板管理
①定義
將生產運營過程中的重要數據和關鍵信息采取看板的形式及時公布和快速披露，以減少因信息不對稱所造成行動遲緩或決策失誤。
②看板管理的作用
ⅰ、利於相關人員快速響應
ⅱ、利於信息交流，減少溝通障礙
ⅲ、鞭策激勵作用
ⅳ、提升企業形象
4）標示管理
①定義
標示管理是工廠管理中的重要和基礎環節， 是細節管理的重要組成部分，標示管理做得好可減少誤用並提升效率。
② 標示管理的分類
ⅰ、區域及位置標示
ⅱ、產品標示
ⅲ、狀態標示
ⅳ、職務標示
（四）紅牌作戰及流動紅旗
紅牌作戰
1、什麼是紅牌作戰
指用紅色的紙做成的6S管理問題揭示單，其中紅色 代表警告、危險、不合格或不良。
2、紅牌作戰的目的
尋找目標
引起重視
消除問題
3 、紅牌作戰的實施
1）製定掛紅牌的標準；
2）紅牌的設計；
3）確定掛紅牌的對象；
4）確定掛紅牌的時機；
5）正式掛紅牌；
6）掛紅牌後改善效果的追蹤及確認；
7）水平展開及標準化
流動紅旗
1、流動紅旗的目的
表彰先進
引起重視
形成內部良性競爭
2、流動紅旗的實施
1）流動紅旗的設計；
2）紅旗流動頻率的確定；
3）區域5S的評比；
4）評比得分最高者授予紅旗；
5）循環評比；
（五）定點拍攝法
1、什麼是定點拍攝
定點拍攝是在現場發現問題後，將現狀拍攝下來備案，以用來跟進和解決問題的一種方法。
2、定點拍攝的目的
1）橫向比較，給予後進單位壓力；
2）縱向比較，有利於問題的及時改善及效果的評估。
3、定點拍攝遵循的原則
1）同一位置；
2）同一高度；
3）同一角度。
（六）3UMEMO法
1、什麼是3U MEMO法
利用表單將現場的問題點按照不合理（Unreasonableness）、不均勻（Unevenness）、浪費和無效（Uselessness）這三種類 別詳細記錄備案的一種方法。
2、填寫3U MEMO的目的
1）使改善問題的方向性更明確；
2）備忘有利於追蹤改善。
3、 3U MEMO參考表單
（七）5WHY法
5WHY從三個層麵來實施：
1、為什麼會發生？從“製造”的角度。
2、為什麼沒有發現？從“檢驗”的角度。
3、為什麼沒有從係統上預防事故？從“體係”或“流程”的角度
每個層麵連續5次或N次的詢問，得出最終結論。隻有以上三個層麵的問題都探尋出來，才能發現根本問題，並尋求解決。
五、5S管理的6個誤區
誤區一：5S=大掃除
很多員工認為，5S就是打掃衛生，清潔周圍環境。在整理階段，為了應付檢查，有的員工在大掃除時把原本有用的比武題庫、化驗員讀本等書也給扔了，他們說不扔沒地方放。
其實，整理整頓不是讓你扔東西，而是讓你清除不必需的，然後將有用的物品分類擺放、明確數量。
5S是持續改進的活動，在於員工素養的養成，營造整潔的現場，而大掃除是臨時性活動。
誤區二：5S=企業形象工程
在推進過程中，企業除了張貼5S宣傳畫、標語口號外，有員工認為，企業今天要求整理資料櫃、明天要求水杯、洗衣盆、電話、記錄等等都在指定的區域擺放，後天又要檢查更衣櫃，不僅自由沒有了，一點個人隱私也沒了。這不是麵子工程是什麼。
其qi實shi，文wen件jian資zi料liao等deng分fen類lei擺bai放fang，有you助zhu於yu有you效xiao減jian少shao查zha找zhao時shi間jian，提ti高gao工gong作zuo效xiao率lv。檢jian查zha更geng衣yi櫃gui，按an要yao求qiu隻zhi放fang必bi需xu的de便bian是shi。因yin為wei在zai以yi往wang的de工gong作zuo中zhong，我wo們men經jing常chang為wei找zhao一yi樣yang東dong西xi花hua費fei大da量liang的de時shi間jian，這zhe也ye是shi一yi種zhong浪lang費fei。
誤區三：5S檢查=檢查評比
有的企業誤認為推進5S就是定期對各部門現場進行5S檢查評比。沒有其他有效的活動，光靠檢查評比是很難持續提升5S水平的。
5S活動循序漸進地推進，必須在活動過程中注入具體的內容，而評比檢查隻是活動內容的一部分。
5S檢查評比充其量隻能幫助企業維持一定的清掃水平，期待通過檢查評比來提升5S活動水平是不夠的。
誤區四：5S考核=罰款
有的企業在對基層單位5S考核中，不合格者予以罰款，引起員工不滿。筆者認為，企業在推進5S管理中，應多采用正向激勵法。鼓勵員工不斷地提出合理化建議，采納與否都給予反饋，並對好的建議者和好的執行者給予獎勵。
企業精細管理的核心是人，管理的根本目標是為了人、依靠人、發展人，管理的過程就是要激勵和滿足員工健康向上的積極追求，開發人的潛能。
誤區五：5S管理=追求進度
5S管有的企業在推行5S管理中違反了客觀規律，光憑自己的主觀意願去辦事情，盡管用心是好的，但結果必然碰壁。
有的單位沒有對員工進行很好的培訓，就按照5S管理的要求，讓員工去劃線、攝she像xiang定ding位wei等deng等deng。有you的de員yuan工gong在zai管guan理li人ren員yuan的de指zhi導dao下xia，現xian場chang環huan境jing明ming顯xian改gai觀guan，但dan員yuan工gong卻que不bu知zhi其qi所suo以yi然ran，隻zhi是shi被bei動dong的de接jie受shou，往wang往wang收shou不bu到dao理li想xiang的de效xiao果guo，其qi5S管理就成了“空中樓閣”。
誤區六：5S活動=員工活動
這種認識混淆了全員參與和自發行動的含義，認為強調全員參與就是要員工自覺參與。
其實5S是全員參與的活動，但不可以放任不管。企業領導如果決定在企業內推進5S活動，就要做好長期推進、堅持不懈的思想準備。要有效推進這項活動，持續保持從公司高層自上而下的強大推動力十分必要，同時也是5S成功的關鍵。
六、5S管理激勵員工參與的七種武器
我們的企業在推進5S管理、TPM管guan理li及ji精jing益yi管guan理li過guo程cheng中zhong，遇yu到dao最zui多duo的de問wen題ti不bu是shi技ji術shu問wen題ti，也ye不bu是shi改gai善shan工gong具ju問wen題ti，而er是shi員yuan工gong參can與yu的de問wen題ti。在zai企qi業ye變bian革ge過guo程cheng中zhong，全quan員yuan的de參can與yu是shi必bi要yao的de條tiao件jian，沒mei有you全quan員yuan參can與yu的de變bian革ge，那na麼me很hen容rong易yi成cheng為wei水shui中zhong月yue，鏡jing中zhong花hua。如ru何he激ji勵li變bian革ge的de主zhu體ti——企業員工積極、主動的參與其中呢？
這裏有“七種武器”來促使員工參與：
1、尊重員工建議
我(wo)們(men)在(zai)變(bian)革(ge)推(tui)進(jin)過(guo)程(cheng)中(zhong)，作(zuo)為(wei)變(bian)革(ge)主(zhu)體(ti)的(de)員(yuan)工(gong)的(de)建(jian)議(yi)將(jiang)是(shi)寶(bao)貴(gui)的(de)，以(yi)員(yuan)工(gong)實(shi)際(ji)行(xing)動(dong)形(xing)成(cheng)的(de)改(gai)善(shan)案(an)例(li)更(geng)是(shi)寶(bao)貴(gui)。因(yin)此(ci)，在(zai)過(guo)程(cheng)當(dang)中(zhong)，我(wo)們(men)可(ke)以(yi)組(zu)織(zhi)改(gai)善(shan)提(ti)案(an)活(huo)動(dong)，組(zu)織(zhi)優(you)秀(xiu)案(an)例(li)評(ping)選(xuan)活(huo)動(dong)，組(zu)織(zhi)員(yuan)工(gong)座(zuo)談(tan)等(deng)員(yuan)工(gong)樂(le)於(yu)其(qi)中(zhong)的(de)有(you)意(yi)義(yi)的(de)活(huo)動(dong)。
2、了解員工的需要
對(dui)員(yuan)工(gong)有(you)利(li)的(de)事(shi)情(qing)，那(na)麼(me)員(yuan)工(gong)將(jiang)非(fei)常(chang)願(yuan)意(yi)接(jie)受(shou)。員(yuan)工(gong)的(de)需(xu)要(yao)是(shi)有(you)共(gong)同(tong)點(dian)的(de)，簡(jian)單(dan)來(lai)講(jiang)，無(wu)非(fei)是(shi)物(wu)質(zhi)收(shou)益(yi)與(yu)精(jing)神(shen)的(de)收(shou)益(yi)。給(gei)到(dao)員(yuan)工(gong)以(yi)上(shang)兩(liang)個(ge)方(fang)麵(mian)的(de)利(li)益(yi)，那(na)麼(me)員(yuan)工(gong)將(jiang)不(bu)再(zai)是(shi)阻(zu)力(li)，而(er)將(jiang)是(shi)積(ji)極(ji)的(de)行(xing)動(dong)者(zhe)。
3、工作上“共同進退”
員yuan工gong最zui見jian不bu得de的de是shi沒mei有you領ling導dao的de參can與yu，或huo是shi沒mei有you榜bang樣yang的de力li量liang，請qing領ling導dao們men起qi到dao表biao率lv作zuo用yong，親qin力li親qin為wei。另ling外wai，不bu要yao把ba責ze任ren都dou推tui給gei員yuan工gong，作zuo為wei領ling導dao幹gan部bu要yao主zhu動dong承cheng擔dan責ze任ren。
4、員工晉升用業績說話
用變革的業績來決定員工的晉升，這個業績是參與度、參與最終結果的結合，充分的利用數據來說話。
5、傾聽員工意見
高層領導者應該下到一線，與員工共同的探討，傾聽員工的意見，對員工的行動予以鼓勵與表彰。
6、給核心員工加薪
參與最多的人，變革過程中的中堅力量，應予以加薪。
7、多讚美你的員工
對於變革過程中員工的行動給予表彰，給予讚美。哪怕是高層領導與員工親切的握手、簡(jian)單(dan)的(de)語(yu)言(yan)交(jiao)流(liu)都(dou)會(hui)成(cheng)為(wei)員(yuan)工(gong)繼(ji)續(xu)行(xing)動(dong)，並(bing)取(qu)得(de)變(bian)革(ge)更(geng)深(shen)層(ceng)次(ci)的(de)結(jie)果(guo)的(de)最(zui)好(hao)的(de)鼓(gu)勵(li)。千(qian)萬(wan)不(bu)要(yao)以(yi)自(zi)己(ji)的(de)意(yi)見(jian)來(lai)左(zuo)右(you)或(huo)批(pi)評(ping)員(yuan)工(gong)的(de)行(xing)動(dong)，那(na)樣(yang)等(deng)於(yu)是(shi)自(zi)己(ji)給(gei)變(bian)革(ge)放(fang)置(zhi)了(le)一(yi)塊(kuai)絆(ban)腳(jiao)石(shi)。
這七招雖然看起來容易，但執行起來卻有非常多的細節難題，讓我們一起在執行中解決。
