我們的管理者在“建製度，定流程”，我們稱之為“例行管理”，如何將“機製”理論嵌入其中

，會讓我們的流程具有靈魂
；而在大家都認可的前提下
，製度/流程執行的效力將得到保證，因為執行的好壞與自己的收益/需求直接相關。

    1、老故事

    聖(sheng)誕(dan)節(jie)到(dao)了(le)
，一(yi)個(ge)貧(pin)窮(qiong)母(mu)親(qin)隻(zhi)能(neng)給(gei)她(ta)兩(liang)個(ge)兒(er)子(zi)一(yi)塊(kuai)小(xiao)小(xiao)的(de)麵(mian)餅(bing)作(zuo)為(wei)聖(sheng)誕(dan)晚(wan)餐(can)。可(ke)是(shi)兩(liang)個(ge)不(bu)懂(dong)事(shi)的(de)兒(er)子(zi)卻(que)給(gei)他(ta)們(men)的(de)媽(ma)媽(ma)出(chu)了(le)個(ge)難(nan)題(ti)，無(wu)論(lun)她(ta)打(da)算(suan)怎(zen)麼(me)分(fen)，總(zong)有(you)一(yi)個(ge)兒(er)子(zi)說(shuo)媽(ma)媽(ma)偏(pian)心(xin)，把(ba)自(zi)己(ji)這(zhe)邊(bian)分(fen)得(de)小(xiao)了(le)。

    萬般無奈之下，這位媽媽隻好想了個辦法： “老大，你過來
，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好後的半個餅。”

    這一下
，兄弟倆都沒話說了。老大隻有盡量切得一般大小，否則自己肯定隻能得到小的一半；erlaoerzezhihaodengdayanjing
，jinlitiaochushaodayidiandenakuai。jinguanliangkuaibingkendingdaxiaobuyi，danxiongdierrenzhihaogezirenming，yinweizaimamazhidingdeguizezhixia，bulunshuichilekui，nengguaidezhiyouziji。

    “聖誕節快樂”是目的，為了達到這樣的目的，母親製定了“平分麵餅”的製度，可隻有製度顯然達不到預期，於是有了“老大切餅，老二先挑”的流程……

    2、深思考

    其實分麵餅的可能的做法有以下幾種：

    1. 老大先分，老大先得

    2.老大先分，老大後得

    3.最後還請信賴的母親作為公正的第三者分

    ……

    試想建立在方法一的基礎上，基於“老大”的大哥謙讓，公正的心態，一次可能做到公正
，但如果10次
，100次呢，老大會不會一直甘心“吃虧”呢？ 萬一“老大哥”不懂事呢？結果是顯而易見的，長此以往，在現有的製度/流程下，最終會將“好人”變成“壞人”。

    ——而建立在方法三的基礎上，對於企業來講
，無疑將流程拉長
，並且衍生了第三方的成本
；還可能給兄弟倆對其施加影響的可能性。

    從上述這個經典故事中，我們看到了做好一件事的三要素：製度，流程與機製。首先我們對於製度所描述的通常是應該怎麼做
、必須怎麼做的問題，具體是企業價值觀，使命
，願景的體現
；而對應該由誰來做

、哪個部門或崗位來做，如何來做通常靠定流程來實現。製度與流程二者的關係如同“提壩”之餘“河道”的關係；如果沒有“提壩”作為護航，河道將失去方向
，甚至泛濫。

    3、意義

    我們的管理者在“建製度，定流程”，我們稱之為“例行管理”，如何將“機製”理論嵌入其中，會讓我們的流程具有靈魂；而在大家都認可的前提下，製度/流程執行的效力將得到保證
，因為執行的好壞與自己的收益/需求直接相關。如此下來，嵌入良好機製的製度與流程，具備了讓“壞人”變“好人”的機能。而不是我們看到的“我做得越多，出錯的機會越多，挨罵的機會也越多的惡性循環”或者“一味的責備老大不公平”等等的故事。

    在製度
，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比較認同方法二的做法，是“機製”發揮了影子作用，也就是通常我們講的遊戲規則支配了利益的博弈；製度、流程、機製三者缺一不可，我們稱之為“管理的鐵三角”。

    鐵三角實踐作為管理者
，不妨用“管理鐵三角”審視，梳理一下您的流程：

    1. 您的管理是僅僅靠製度來管理嗎？

    我們過去很多國有企業可能是這方麵的典型
，製度不可謂不多，但缺少可複製的流程作為支撐。

    2. 您的流程有可信賴的製度來護航嗎？

    我們很多快速發展的中小企業
，通過ISO9000等管理體係建立起了流程，但組織缺乏對於願景，使命，價值觀的深度思考，流程缺少了激勵與動力。

    3. 您的流程管理中，是否會將“好人”變成“壞人”呢？