一
、美國：強調程序化
、規範化

 

    隨著現代工業的起步

、振興與發展，“師傅帶徒弟”時shi代dai的de終zhong結jie，誕dan生sheng了le現xian代dai生sheng產chan與yu質zhi量liang管guan理li體ti係xi。以yi美mei國guo為wei例li，美mei國guo企qi業ye一yi直zhi重zhong視shi質zhi量liang管guan理li

，其qi質zhi量liang管guan理li起qi源yuan於yu泰tai勒le
，大da體ti經jing曆li了le質zhi量liang檢jian驗yan
、統計質量控製、全麵質量管理、馬克姆波·裏奇獎4個階段
，這裏重點闡述馬克姆波·裏奇獎的定點超越。

 

    20世紀80niandai
，ribenchanpinyinwumeijialiandajujinjunmeiguojidaliangzhanjulemeiguochanpinshichang
，zheduimeiguoqiyechudonghenda，juexinxuexiribenqiyezhiliangguanlidechenggongjingyan。zhengshizaizheyangdebeijingxia，meiguozhengfujuedingsheliyigeguojiazhiliangdajiang。1987年，美國頒發馬克姆·波裏奇國家質量獎，該獎主要適用於3類企業：一是製造業
，二是服務業(依據銷售額判定)，三是小型企業(雇員小於500人)。評獎標準很嚴
，每類企業每年最多有2個獲獎者。

 

    馬克姆·波裏奇獎的核心是定點超越
，分兩步進行：diyibu，fenxibenqiyeyulishitongqixiangbiqudeleduoshaojinbu
，tanenggoujilibenqiyejixuqianjin。dierbu，qiyeyaoxianghuodejudadejinbu，jiuyaobuduandibabenqiyedeyejiyutongxingyezuihaoqiyedeyejibijiao，zhaochuchaju
，ranhouyingtouganshang
，zhejiushidingdianchaoyue。

 

    自頒發馬克姆·波裏奇獎後
，美國企業紛紛比照馬克姆·波裏奇獎獲得者找差距，然後定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代


，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優勢，馬克姆·波裏奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。

 

    二、日本：強調自主
、主動

 

    20世紀初，日本企業的產品質量並不好
，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代名詞
，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年nian代dai

，人ren們men爭zheng相xiang購gou買mai日ri本ben企qi業ye的de產chan品pin，日ri本ben貨huo成cheng了le優you質zhi產chan品pin的de象xiang征zheng。日ri本ben企qi業ye，從cong劣lie質zhi產chan品pin到dao優you質zhi產chan品pin
，前qian後hou間jian隔ge僅jin幾ji十shi年nian
，產chan品pin質zhi量liang發fa生sheng如ru此ci大da的de變bian化hua，人ren們men在zai探tan討tao：日本企業質量管理成功的奧秘究竟是什麼?

 

    日本企業質量管理的成功，得益於美國著名質量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要麵向日本國內的製造企業
，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年最多1～2名
；日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。

 

    戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P-- plan，計劃；D--do
，執行
；C--check，檢　查；A-act，處理)循環上：

 

    1
、計劃階段
；看哪些問題需要改進
，逐項列出，找出最需要改進的問題。

    2、執行階段，實施改進
，並收集相應的數據。

    3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用數據說話
，看實際結果與原定目標是否吻合。

    4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣
；如果改進效果不好，則進行下一個循環。

    PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、車間
、班組、員工都可進行PDCA循環，找出問題以尋求改進
；階梯式上升，第一循環結束後，則進入下一個更高級的循環

；循環往複，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的
、不斷獲得小進步的過程。

 

    戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問題，然後改進產品質量。日本獨創和發展了QCC（品管圈）活動，QCC（品管圈）活動在日本獲得了巨大成功，日本能從二戰後的廢墟上迅速崛起，屢創經濟奇跡，很大程度上得益於他們獨創的品管圈（QCC）活動。QCC的有效推動，使全體員工都參與管理
、改善之中
，一方麵激發了員工的工作熱情，增強了企業凝聚力，創造了積極向上的企業文化
；另一方麵也為企業培養了大量人才，為企業的穩定發展打下了堅實的基礎，極大地提升了企業競爭力。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期
，其產品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。

 

    三、美日質量管理特色比較

 

    戴明循環強調自主
、主動管理，即立足於企業內部
；詳細分析本企業目前存在什麼主要問題
，然後改進，特點是自我超越。

 

    馬克姆·波裏奇獎強調程序化管理、重視量化指標
，即立足於企業外部
，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進
，特點是定點超越。

 

    事實上，日

、美企業都在找差距，隻是找差距的方式不同；日本企業通過戴明循環


，與自己比較
，找出存在的問題，然後自我超越；美國企業則通過與優秀企業比較以發現差距，然後定點超越。最後，日
、美企業在質量管理方麵都取得了成功。

 

    為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果?這源於東、西方不同的文化背景：日本企業根植於東方文化
，深受中國儒家思想的影響，強調“自覺”、“修為”，敢於“舍生取義”，故他們自己和自己比較
，就能發現差距，然後進行改進

；美(mei)國(guo)企(qi)業(ye)屬(shu)於(yu)西(xi)方(fang)文(wen)化(hua)範(fan)疇(chou)
，強(qiang)調(tiao)製(zhi)度(du)的(de)作(zuo)用(yong)，自(zi)己(ji)的(de)問(wen)題(ti)自(zi)己(ji)很(hen)難(nan)發(fa)現(xian)，隻(zhi)有(you)通(tong)過(guo)別(bie)人(ren)監(jian)督(du)才(cai)能(neng)發(fa)現(xian)自(zi)己(ji)身(shen)上(shang)的(de)問(wen)題(ti)
，故(gu)要(yao)和(he)優(you)秀(xiu)企(qi)業(ye)比(bi)較(jiao)才(cai)能(neng)找(zhao)出(chu)差(cha)距(ju)
，然(ran)後(hou)定(ding)點(dian)超(chao)越(yue)。

 

    四
、美日質量管理啟示

 

    20世紀50年(nian)代(dai)後(hou)，市(shi)場(chang)行(xing)情(qing)發(fa)生(sheng)了(le)重(zhong)大(da)變(bian)化(hua)，從(cong)賣(mai)方(fang)市(shi)場(chang)逐(zhu)步(bu)轉(zhuan)向(xiang)買(mai)方(fang)市(shi)場(chang)。在(zai)這(zhe)種(zhong)形(xing)勢(shi)下(xia)，質(zhi)量(liang)管(guan)理(li)專(zhuan)家(jia)們(men)提(ti)出(chu)了(le)全(quan)麵(mian)質(zhi)量(liang)管(guan)理(li)的(de)思(si)想(xiang)

，內(nei)容(rong)如(ru)下(xia)：第一，全麵的質量，包括產品質量
、服務質量
、成本質量；第二
，全過程的質量，指質量貫穿於生產的全過　程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量
，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四，全企業的質量
，目的是建立企業質量保證體係。可見
，全麵質量管理強調動態質量
，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規範化、沒mei有you統tong一yi的de標biao準zhun。因yin此ci
，企qi業ye實shi施shi全quan麵mian質zhi量liang管guan理li能neng否fou成cheng功gong，關guan鍵jian是shi要yao深shen刻ke領ling悟wu全quan麵mian質zhi量liang管guan理li的de內nei涵han

，根gen據ju本ben企qi業ye的de具ju體ti情qing況kuang，製zhi定ding出chu切qie實shi可ke行xing的de質zhi量liang管guan理li計ji劃hua。

 

    戴明循環強調自主管理、主動管理
，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管理思　想xiang開kai始shi在zai美mei國guo企qi業ye實shi施shi時shi遭zao到dao了le冷leng遇yu。但dan是shi，日ri本ben人ren深shen受shou東dong方fang文wen化hua的de影ying響xiang，富fu有you主zhu動dong性xing，自zi己ji與yu自zi己ji比bi較jiao，就jiu能neng發fa現xian問wen題ti，因yin此ci戴dai明ming的de質zhi量liang管guan理li思si想xiang非fei常chang適shi合he日ri本ben企qi業ye，日ri本ben企qi業ye　運用PDCA循環取得了產品質量的飛躍進步。

 

    美國企業認為
，自己的問題自己很難發現，如何發現自己的問題?通過別人監督。馬克　姆·boliqijiangdedingdianchaoyueshihemeiguoqiyetedian

，yigeqiyeyaoxiangqudejinbu，jiuyaobuduandibabenqiyedeyejiyutongxingyezuiyouxiuqiyedeyejijinxingduibi
，yifaxianchaju，ranhoushishigaijin。

 

    應該說，日、美企業都重視學習
，隻是學習的方法不同。日本企業通過自我批評實現自　wo
，erdaimingxunhuanshiziwopipingdezhongyaoshouduan。meiguoqiyerenwei，xuexideneizaidonglichanshengyuqiangdadewaibujingzhengyali
，ruheganshouzhezhongqiangdadewaibujingzhengyali?通過他人批評
，而馬克姆·波裏奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。總之，日本企業，通過戴明循環實現了“自我批評”
；美國企業
，通過馬克姆·波裏奇的定點超越實現寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業都贏得了很高的質量信譽。