有效開發供應商的障礙通常分為三類;買方特定壁壘、買方與供應商接口壁壘,供應商特定壁壘。公司可以采用各種方法來克服供應商發展的障礙。

 

　　一般來說,這些方法分為以下三類。

 

　　第一,公司經常派遣自己的專家協助供應商。其特點是實際行動,買方代表直接參與糾正供應商問題並且提高其能力。例如:買方指定直接參與活動(實際操作),它的工藝工程師到供應商的工廠協助重新布置設備以提高效率。

 

　　第二,公司通過自身的內部努力,利用激勵措施鼓勵供應商改進。例如:如果在特定時間內期望的性能改進能夠發生,買方可能同意增加未來的訂單量,也可能舉行年度頒獎儀式,公開表彰最佳供應商。

 

　　第三,在某些情況下,如果供應商的表現被認為是不可接受的或者明顯缺乏改進,公司可能會撤回目前的業務或者保留未來的潛在業務。買家也可以利用競爭激烈的市場,重新簽訂現有合同,為表現不佳的供應商提供可行的威脅或激勵。

 

　　多數情況下,組織常常組合采用這三種策略,以盡快推動供應商的改進,並根據特定供應商的能力和需求應用。下麵將列出一些內部、外部或基於接口的支持開發障礙,並提供了領先公司如何克服這些障礙的示例。

 

一、特定采購方的發展障礙

 

　　采購公司認為不應從事供應商開發,除非高級管理層認識到對供應商開發投資的必要性或從中獲得的利益。此外,如果供應管理人員尚未如上文所述對其供應基地進行合理化和優化,則與任何一家供應商的采購規模都使企業對供應商開發的投資不合理。此外,在資金和時間方麵,可能缺乏對供應商開發工作的高層次的支持。

 

　　1,障礙:采購公司向供應商的采購量不足以證明供應商開發投資是恰當的

 

　　解決方案:標準化和單一采購。

 

　　跨多個產品線的零件標準化是增加與供應商的總訂單量的一種方法,這可以證明開發投資是合理的。如果買方人員認為使用定製組件將提供市場優勢,他們將繼續使用它們。然而,組件標準化仍然是利用全球采購量和縮短新產品開發周期的重要途徑。

 

　　在組件標準化的同時,許多供應經理還計劃在可能的情況下,使其供應基礎實現比率化,以實現範圍的擴大和規模經濟。有些公司在可能的情況下使用單一采購,僅在勞資糾紛可能性較大的情況下才依賴兩個或多個供應商。

 

　　2,障礙:對采購組織來說,供應商開發沒有直接的好處

 

　　解決方案:追求小規模贏利。

 

　　汽車和建築車輛用柴油發動機生產商Varity Perkins發現,其最初的供應商開發工作相對不成功,這導致企業成員內部預期降低,挫傷了對未來發展的熱情。然而,大家意識到產生此問題的原因是他們試圖完成太多,因此該公司將重點放在一個較小的供應商群體上(或持續改進),努力獲得一些小規模贏利。此類方法實現了漸進改進,最終得到內部成員的重新認可。

 

　　3,障礙:購買物品的重要性不足以證明供應商開發工作的合理性

 

　　解決方案:關注長期成效。

 

　　Soletron計算機行業的合同製造商,其qi競jing爭zheng戰zhan略lve在zai很hen大da程cheng度du上shang依yi賴lai於yu其qi供gong應ying鏈lian管guan理li能neng力li。該gai公gong司si除chu了le著zhe眼yan於yu采cai購gou投tou入ru的de價jia格ge之zhi外wai
，研yan究jiu其qi最zui重zhong要yao的de供gong應ying商shang如ru何he影ying響xiang產chan品pin質zhi量liang和he技ji術shu。Solec-Tron希望供應商提供設計，提供工程師在未來產品設計中可以使用的集成解決方案,全麵成本和長期戰略的影響有助於證明對供應商持續投資的合理性。

 

　　4,障礙：采購組織內部缺乏對供應商開發的行政支持

 

　　解決方案:證明供應商開發的有利性。

 

　　當管理層確信,如果供應商績效提高公司可以改進時,將給予對供應商開發的支持。對於那些將近80%的商品成本花費在采購上的公司來說,這樣的論據很容易提出:對於購買百分比較低的公司來說,這一論點可能更加困難。證明供應商改進和利潤增長之間的直接關係是有困難的,供應管理組織內的人員必須記錄結果。管理者還注意到,優化公司供應基礎的努力,加上零部件標準化,可以幫助長期釋放稀缺資源,使供應商的發展更受內部質疑者的歡迎。此外,總成本法對供應商績效的測度被證明是一種有效的溝通工具,用以證明無績效的供應商會給企業產生的影響。然而,許多公司仍然認為供應商開發資源隻是額外的間接成本,而不是改善供應鏈績效的必要投資。

 

二
、用戶與供應商的交流障礙

 

　　供應商發展的障礙也可能源於買方和供應商之間在諸如開放溝通、信息共享,組織文化的一致性,共同目標和信任等方麵的問題,不願分享買方或供應商關於成本和流程的內部信息是更重要的接口障礙之一。

 

　　1,障礙:供應商不願意分享有關成本或流程的信息

 

　　解決方案,設立供應商監察員的職位。

 

　　美國本田製造公司有供應商監察員,他們處理業務的軟件要求主要是人力資源問題,通常與成本、質量或交付無關。由於供應商監察員不直接參與采購合同談判,供應商往往更願意與監察員公開誠實地交談,監察員隨後可以充當兩家公司之間的聯絡人。一位監察員強調,與供應商建立信任需要時間,而建立信任因供應商而異。如果供應商因本田與供應商之間溝通不暢或誤解而向監察員提出問題、監察員應將供應商的觀點傳達給本田,並盡可能保密。隨著時間的推移,供應商開始信任監察員,似乎更願意與公司共享專有信息。

 

　　2,障礙：保密性阻礙信息共享

 

　　解決方案:建立保密協議。

 

　　也許開發供應商最大的挑戰之一是共享機密信息,尤其是在與高科技供應商打交道時。因此,許多公司在開發工作中,特別是在處理對買方競爭力有重大貢獻的先進技術產品時,要求保密協議或者獨家經營協議(例如,供應商隻向一個買方提供特定產品)。然而,保密協議對於雙方都是有益的,買方的道德行為也支持與供應商更公開地分享信息。

 

　　3,障礙:供應商不信任采購組織

 

　　解決方案:說明清楚。

 

　　Varity Perkin事件背後的驅動力表明,如果雙方未簽署適當的書麵協議,公司將不會開展活動。盡管Varity Perkin的一些供應管理人員更喜歡“紳士協議",獲得供應商信任的唯一方法是明確地寫出並簽署條款,特別進行初始供應商開發活動時。在一個例子中, Varity Perkin花了8個月的時間說服一個供應商考慮研討會,因為供應商覺得與不同公司的類似事件之前沒有產生任何改進。由於Varity Perkin之前與供應商保持著正常的信譽關係,信任問題惡化,表現為僅根據價格頻繁更換供應商。該公司已采取積極行動,通過實施和宣傳一種新的供應管理理念,強調與供應商的合作關係,來扭轉這種看法。

 

　　4.障礙：組織文化不協調

 

　　解決方案:因地製宜。

 

　　在南卡羅來納州建立美國汽車組裝廠時,寶馬很快意識到,它將不得不改變供應商開發方式,以適應北美的供應市場。寶馬在德國的供應商開發中采用了流程谘詢的方法,包括分析供應商的流程並告訴他們哪些是錯誤的,這種方法在一個成熟的買賣關係中很有效,在這種關係中供應商直觀地了解客戶需求,因為雙方一直在一起工作。然而,在美國,顯然需要一種截然不同的方法,因為供應商與公司合作多年的長期關係根本達不到同樣的程度。

 

　　當寶馬(BMW)開始在美國生產時,其當地供應商經常難以理解質量和持續改進方麵的要求,常常導致關係緊張。因此,寶馬花費大量時間向供應商解釋和傳達其績效期望。最終,寶馬公司發布了一份明確規定供應商責任以及自身期望的報告。該公司還舉辦了供應商研討會,介紹質量路線圖,這樣有助於調整買方和供應商的期望,並創建一個共同的文化。

 

　　5.障礙：沒有足夠的動機讓供應商參與

 

　　解決方案:創造動機。

 

　　盡管Solectron現在通常能夠向供應商提供大量訂單,但情況並非總是如此。為了在產量較低的年份獲得供應商合作,Solectron強調,供應商可以參與設計產品,從而具有更大的未來業務潛力。

 

　　解決方案:財政激勵。

 

　　現代汽車公司使用財務激勵作為一個供應商改善的激勵工具,公司對供應商績效的評價從1分(最高)到4分(最低)四個不同的等級。一級供應商立即收到付款;二級供應商在30天內收到付款;三級供應商在60天內收到付款;四級供應商沒有收到新的業務。因為所有的供應商都知道現代汽車公司是如何評估其績效的,所以他們采取必要的措施來保證得到。

 

三、特定供應商的發展障礙

 

　　正如買方有時無法認識到從供應商發展中獲得的潛在利益一樣,目標供應商缺乏這樣的認識也可能使最高管理層拒絕實施這項計劃,這種缺乏承諾的情況可能導致未能落實改進意見或提供支持發展進程所需的技術和人力資源。此外,開發項目完成後,可能不會進行適當的供應商跟進,供應商的績效可能會恢複到以前的水平

 

　　1,障礙:供應商管理層缺乏承諾

 

　　解決方案:承諾後實施.

 

　　Deere &. Company的供應商開發經理聲明,除非供應商的管理層證明其對流程的充分承諾,否則他們不會與供應商一起參與供應商開發項目。這包括對擬議的改進項目進行聯合檢查,並確定潛在的成本和效益。為此, Deere的一名供應基地經理安排與供應商的本地最高管理層舉行初次接觸會議,以獲得其承諾和參與。為了確保這一點,Deere的供應商開發工程師向供應商管理層提供有關所需改進工作的範圍和影響的培訓。一旦供應商的高級管理層原則上同意參與,供應商開發工程師將設計流程,建立基本案例情況,並與相應的供應商人員一起估計預期收益。一旦Deere和供應商同意預期項目的目標,下一步是確定如何公平地分攤成本和收益。Deere通常允許供應商提前收回實施項目所需的任何資本相關成本,然後通過未來的價格下降,將此的成本與供應商對半分攤。通過公平地與供應商分享由此節省的成本,供應商更願參與未來的開發項目。此外,還與其他可能的供應商開發目標分享了成功案例,以證明發過程的可行性。

 

　　2,障礙:供應商的管理層同意改進,但未能實施建議

 

　　解決方案:“供應商冠軍"。

 

　　JCI公司是汽車行業的一級供應商,已經製訂了一個發展供應鏈合作關係的供應商冠軍計劃(supplier champions plan, SCP),旨在確保供應商精通對JCI客戶重要的領域。該項目的啟動是因為許多參加過JC1培訓課程的供應商未能實施JC1提供的工具和技術。SCP確定了供應商人員從培訓返回後需要實施的內容,該計劃指定了一名供應商冠軍,一名了解JCI期望並展示高水平能力和信譽的關鍵供應商員工。認證過程要求供應商倡導者向JCI提交供應商已確定的改進措施,這些行動可能包括流程繪製、失效模式影響分析
、質量控製規劃、最佳實踐基準測試和過程審計。

 

　　3,障礙:供應商缺乏實施解決方案的工程資源

 

　　解決方案:直接支持。

 

　　美國本田製造公司在其供應商支持基礎設施上投入了大量資源。在當時本田供應管理部門的300多人中,有50人是專門與供應商合作的供應商開發工程師。例如,一家小型供應商無法承受訂單數量,導致質量下降。本田免費派遣了4名員工到該供應商處,為期10個月,並根據需要提供額外服務。因此,該供應商提高了其性能,並且現在是一個成熟的本田供應商。

 

　　4,障礙:供應商缺乏所需的信息係統

 

　　解決方案:提供電子數據交換(electronic data interchange, EDI)支持。

 

　　在自動取款機造商NCR公司,經理們指出,獲得及時和準確的信息對於決策和最終提高績效至關重要。NCR供應商開發計劃的重點是讓供應商投貨於EDI.。NCR還為那些生產低級別組件的供應商提供直接幫助,這些組件供應商沒有足夠的資源與企業聯機。此外.NCR還為供應商提供培訓,並就硬件和軟件采購提供建議。

 

　　5,障礙:供應商不相信開發能帶來好處

 

　　解決方案,讓供應商知道它們身處何處。

 

　　Varity Perkins通過改進其供應商評估係統告訴供應商可以在哪裏改進。以前企業每季度向供應商發送一次評估質量、交貨及價格績效的報告。Perkins並沒有采用任何方式來利用這些數據,而供應商也沒有認真對待評估。企業重新改進了係統之後,考核方法也隨之改變。它使得企業可以了解供應商每日經營的績效所產生的影響。

 

　　過去.Varity Perkins每周定期對交貨績效做出一係列的考核,平均準時率為90%~95%
，而每天的準時率卻降到了26%。自從采用了新的考核方法之後,每天的交貨準時率提升到了90%。供應商的曆史、其與Perkins的其他供應商相比的績效情況及每個偏離平均水平的領域等都會出現在修正報告中。該報告還引用大量用圖表示的數據,更加富有意義。

 

　　這個係統成為企業供應商開發項目的基礎。通過讓供應商了解自己以及競爭者的績效情況、企業期望供應商能夠看到參與供應商改進活動帶來的潛在利益。

 

　　6.障礙:供應商缺乏實施解決方案的員工技能基礎

 

　　解決方案:建立培訓中心。

 

　　JCI公司意識到一些供應商,特別是較小的供應商,缺乏執行改進措施的內部技能。考慮到這一點,JC1建立了一個專門為內部股東
、供應商和客戶提供培訓的機構。同樣,現代汽車公司還建立了一個國內培訓中心,為供應商人員提供關鍵性能領域的培訓,如特殊焊接。供應商和現代汽車公司分擔了這一成本,韓國政府還支持這一培訓中心

、為建築成本提供稅收優惠,對聯合培訓實施成本免稅。

 

　　解決方案:提供人力資源支持。

 

　　現代公司認識到,資源有限的小型供應商無法持續招聘和留住高技能工程師和其他關鍵員工。因此,現代大部分的改進工作都集中在較小的供應商身上。現代汽車公司從自己的車間挑選工程師,在供應商工廠工作。工程師們與供應商合作,進行時間或行動調查,教授供應商如何設計配置圖,提高生產效率。鼓勵供應商學習、應用並最終將所轉移的知識傳授給其他內部利益相關者和二級供應商。

 

四
、供應商開發的經驗總結

 

　　以上這些例子的一個基本主題是,供應商開發的許多障礙是相互關聯的。看起來,當公司努力解決一個障礙時,他們在解決其他障礙方麵取得了同步進展。因此,我們可以從研究供應商開發的成功和失敗中得到一些教訓。

 

　　第一,管理態度是一個常見且難以克服的障礙。

 

　　美國本田製造公司的一位供應管理主管看出,盡管質量問題總是可以解決的,但供應商管理層在問題真正解決之前的態度必須是正確的。供應商有時不願意接受供應商開發形式的幫助,或許是由於他們太驕傲而不願接受幫助,或者因為他們不認可改進質量或交貨績效能夠帶來價值。有時,供應商認為改進所需的資源是以犧牲其他關鍵商業業務需求為代價的。為了讓供應商配合,相關成本的節約應該是真實而且很容易實現的。

 

　　第二,從供應鏈中獲得競爭優勢需要對供應鏈管理進行戰略定位,並使供應管理目標與業務部門目標保持一致。

 

　　在設立采購目標及企業目標的時候,供gong應ying商shang開kai發fa在zai可ke持chi續xu競jing爭zheng優you勢shi中zhong扮ban演yan重zhong要yao角jiao色se。一yi個ge強qiang有you力li的de供gong應ying管guan理li使shi命ming宣xuan言yan有you助zhu於yu促cu進jin這zhe一yi戰zhan略lve的de重zhong要yao性xing和he一yi致zhi性xing。看kan看kan以yi下xia來lai自zi歐ou洲zhou零ling部bu件jian製zhi造zao商shang的de供gong應ying管guan理li使shi命ming聲sheng明ming：“我們致力於采購商品服務世界",這種方式表明了我們的目標就是成為世界上最成功的汽車零部件企業。

 

　　該公司通過以下途徑實現這一使命：發展世界級的供應商基地及時獲得最高質量、最具成本效益的商品和服務;與力求在所有領域不斷改進的供應商建立長期關係。

 

　　第三、管理關係是供應商發展成功的關鍵,買家可以選擇其他供應商,通過集中的供應商發展活動加強與供應商的關係。

 

　　在發展相互信任的基礎上,供應鏈的參與者開始真正解彼此的每一個需求,從而使整個供應鏈更加強健、靈活和有競爭力。理想情況下,供應的發展將使我們認識到,買方與成功的供應商之間有著緊密的共同命運,供應商的發展要求雙方之間有著緊密的合作關係和相互承諾。

 

　　直接與供應商進行供應商開發活動外不容易。它需要相互的遠見
、承諾、開放的溝通以及公平地分擔成本和收益,才能有效地開展工作。當然,長期目標是改造供應商,使持續進成為每個供應商能力的一個組成部分。這種共同的成就隻有在過去有過,隻有那些有足夠前心使供應商發展成為其供應商管理過程的重要組成部外的公司才能實現。