手機版
對於企業而言，如何搭建一個完整高效的供應鏈體係？
這是一個龐大而複雜的問題，沒有人能夠用簡簡單單幾句話來回答這個問題。
況且，不同類型的企業千差萬別，如果僅僅用一個標準來衡量或用一個模板來套用，往往也會有所偏頗。
因此，我們不妨換個角度來提出這個問題，即：完整高效的企業供應鏈體係通常具備什麼樣的特征？這些特征也可以稱之為共性。
1、由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰略和策略
企業需要為多方創造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社區或社會，但所有的這一切追本溯源。
都要從為客戶創造價值開始，它是企業的生存之本，也是供應鏈管理的初心所在。
然而，雖然許多企業將“客戶價值”寫進了企業戰略，卻忽略了它在供應鏈戰略中所處的那個最核心的位置。
我們很容易看到，在眾多的真實案例中，“成本”成為了供應鏈的最高戰略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價值”並沒有明確的關聯。
例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心並不是成本，而是時效，是客戶對於“流行趨勢”的價值追求。
2、健全的供應鏈管理組織架構體係和完備的人才建設機製
供應鏈的組織架構體係應當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業的企業、不同規模的企業，不可能千篇一律。
但是，有一點是明確的，供應鏈的組織架構要做到有合有分。合是為了能夠有效整合資源，實現端到端可視化。
例如有的企業設立了供應鏈大部門，將采購、生產、物流、計劃等職能都劃歸供應鏈大部門統一管理，提升供應鏈運作的整體協調能力和效率。
分是為了能夠相互製衡，規避決策風險，同時提升各個職能的專業化水平。
例如有的企業把采購分為尋源部門、供應商管理部門、采購執行部門、供應商質量管理部門、非直接材料采購部門等。
分和合沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風險。
但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的：供應鏈的組織架構體係中不能有所缺失，例如缺少了計劃部門，計劃協同的工作就沒有抓手了。
人才是一切的根本！僅有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭！
日本當年在甲午戰爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就幹了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。
因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。
供(gong)應(ying)鏈(lian)管(guan)理(li)也(ye)類(lei)似(si)，優(you)秀(xiu)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)管(guan)理(li)人(ren)才(cai)，在(zai)人(ren)才(cai)市(shi)場(chang)中(zhong)永(yong)遠(yuan)是(shi)稀(xi)缺(que)的(de)。原(yuan)因(yin)很(hen)簡(jian)單(dan)，供(gong)應(ying)鏈(lian)管(guan)理(li)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)發(fa)展(zhan)時(shi)間(jian)短(duan)，成(cheng)功(gong)的(de)企(qi)業(ye)屈(qu)指(zhi)可(ke)數(shu)。
而供應鏈管理是一個實踐性很強的綜合學科，一名專業人才的培養往往需要至少十年以上的時間，時間之長、難度之大，可想而知。
因此，企業應當建立起完備的人才引進和培養機製，要有十年樹木的決心，長期堅持地進行供應鏈的選人、用人和留人。
3、完善的跨部門和跨企業的供應鏈協同流程和機製
供應鏈管理是跨部門、跨企業的，但是供應鏈部門卻有其邊界。一家企業的供應鏈部門再大，也不可能把所有人都包括進來。
即便包括進來，也不可能解決所有問題，反而會造成組織臃腫、分工不明確等問題。
例如銷售端連接顧客，算不算是供應鏈上的一個環節呢？當然算！但是我們不可能把銷售部門也納入到供應鏈管理部門中。
因此，一個有效率的供應鏈組織，應當以流程為抓手，統籌協調企業內各個部門、企業外各個合作夥伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。
這些流程包括：產品開發協同流程、銷售和運營協同流程、計劃協同流程、采購協同流程、銷售協同流程……
協同流程隻是開始，能不能讓流程落到實處更是關鍵，否則再好的流程也免不了流於形式！
有些企業為了能夠推動協同流程的落地，將流程固化在IT係統中，這不失為一個好的解決方法。
但是流程不可能一成不變，需要不斷地進行升級改造，通過PDCA、ECRS等工業工程或精益工具檢視流程的合理性。
4、完備的產品和服務生命周期管理
合適的產品和服務是供應鏈最終交付給客戶的成果！圍繞客戶需求，設計產品、選擇商品、定製服務等，這些都與供應鏈息息相關。
但遺憾的是，許多企業將產品、商品、服務等相關的工作與供應鏈嚴格地區隔開。
彼此的交叉和關聯少之又少，更談不上根據產品和服務的生命周期所架構的供應鏈流程。
因此，我們經常可以看到這樣的例子：一個引擎蓋上有許多個不同規格的螺絲釘；一個滯銷商品在倉庫裏靜靜地躺了一年直到過期；
一個產品規格的修改沒有通知到供應商；一個尚在保修期的商品竟然買不到維修部件了……
類似的例子有很多，究其原因，都可以歸咎為產品或服務的生命周期管理流程的缺失。
就如同人有生老病死一樣，產品同樣有其生命周期。在不同的生命周期階段，供應鏈的策略就必須進行調整。
例如在產品研發階段，可以邀請供應商或者客戶早期介入，幫助研發部門清晰地定位出產品在需求和供應上的問題點；
在產品的上市階段，計劃部門需要準備好適量的材料，一方麵要確保上市計劃順利開始；
另一方麵又要保持一定的靈活性，不能因為銷量好而造成缺料，銷量不好而造成庫存呆滯；
以此類推，在產品的成熟期、衰退期、退出期等各個階段都應設計對應的供應鏈策略。
5、健全的供應鏈管理指標考核體係
供應鏈管理的考核指標設計十分複雜！
表麵上看，供應鏈的KPI似乎隻有成本、交付、質量、服務這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。
且不說它們之間常常相互矛盾、相互製約，但就指標定義這一塊，不同的企業、不同的業務模塊，都有可能千差萬別。
健全的供應鏈的指標必須要能支撐到企業的競爭戰略，例如選擇成本領先戰略的企業，成本就是最核心的指標；
選擇差異化競爭戰略的企業，交付、質量等KPI中的某一項是其最核心的指標。選擇一個指標作為核心指標的好處是，它能讓企業管理更加聚焦。
但這並不意味著企業要放棄其它指標，在這些指標上，企業仍然需要保持與行業平均的水平。
企業不可能把所有供應鏈指標都做到最好，因此供應鏈指標的設定非常考驗企業最高層的智慧。
健全的供應鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。
如前所述，供應鏈管理的指標體係十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中，很容易發生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體係的混亂。
因此，指標體係需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。
6、支持供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化
供應鏈的發展不能僅僅隻靠戰略策略、組織架構、人才和流程，還有一個關鍵的保障要素，就是企業的文化。
看一個企業的供應鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。
創新和持續改進不隻是個流程，如果把創新和持續改進僅僅當做流程來進行管理，那麼創新必亡！
創新和持續改善，應當是所有人的共識，是當一名員工做了一件極其微小的流程改善。
哪na怕pa隻zhi是shi每mei天tian節jie約yue了le一yi度du電dian或huo者zhe增zeng加jia了le一yi顆ke螺luo絲si釘ding價jia值zhi的de產chan品pin產chan出chu量liang，所suo有you人ren都dou會hui對dui他ta翹qiao起qi大da拇mu指zhi，所suo有you人ren都dou會hui對dui他ta表biao示shi尊zun敬jing，這zhe是shi供gong應ying鏈lian工gong匠jiang精jing神shen的de體ti現xian。
缺少了這樣一種文化，再優秀的戰略、組織、人才和流程，都無濟於事。
許多公司設立了供應鏈創新委員會，督促管理者親身參與、親自倡導創新，及時肯定、及時鼓勵員工的創新行動！
隻有持續推動和倡導，才能夠讓創新逐漸成為企業的風氣和文化！
7、完善的供應鏈風險控製流程
供應鏈運作中有無數的風險、各種的不確定，企業稍不留神就會跌落深坑、萬劫不複。
例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿易之戰，受牽連和影響的企業不計其數。此類例子不勝枚舉！
企業的發展過程中，需要為防範風險構築起一道道防火牆。為了應對風險，企業需要首先清楚這些風險都來自於哪裏。
有的來自於內部，稱之為內生風險，如信息失真、道德風險等；有的來自於外部，如政治風險、彙率風險、法律風險等。
在這個基礎上，企業應當圍繞每一個風險類型建立起相關的風控流程，通過事前、事中、事後的管控將風險控製在最低的水平上。
