1、供應商關係的建立步驟

 

　　戰略夥伴供應商關係的建立是一個大浪淘沙、水到渠成的過程。企業最高層要意識到供應商管理是整個企業業務管理中最重要的組成部分,下決心支持采購等部門發展戰略夥伴供應商關係,並且將利用夥伴供應商能力納入到企業中長期發展戰略計劃中去,這是建立和維係戰略夥伴關係的前提。

 

　　戰略夥伴關係建立步驟如下：

 

　　界定戰略物資：采購部門要在對供應市場調研的基礎上,對有關部門的采購物品進行分析
、分類,劃分出對企業生產經營具有戰略意義的物資品種,確定建立戰略夥伴關係的物資範圍。

 

　　識別供應商：按照資信好、質量優、價格有競爭力、交貨及時
、技術先進、持續發展能力強
、管理理念開放等標準進行篩選,優選出擬議中有可能建立夥伴關係的供應商名單。

 

　　夥伴關係設計：分析本企業采購規模對各供應商的影響力和建立夥伴關係的可能性,製訂明確具體的關係定位、合作目標及合作績效衡量指標,製定建立夥伴關係的實施計劃和達到合作目標的行動計劃。

 

　　夥伴關係建立：與擬議中的夥伴供應商針對合作夥伴關係建立的可能性、計劃實施、組織安排
、關係維護
、績效考核等進行協商,簽訂戰略合作夥伴關係文件,確認夥伴關係的正式建立。

 

　　夥伴關係維護：一方麵要建立企業內部各部門之間對夥伴關係的維護溝通協調機製,另一方麵要組成跨組織的任務工作小組,行之有效地識別與解決合作過程中的問題,進行過程協調,評估不斷改進給雙方帶來的收益。

 

　　重要物資的供應商管理策略,應致力於實現采購總成本最低,努力構建雙贏博弈關係,使采購合作關係保持相對穩定,降低采購成本和供應風險。同時不斷進行市場供需狀況及變動趨勢數據信息、特別是供應商能力變化等情況的分析研究,考慮尋找替代方案,努力控製供應風險。

 

　　一般物資的供應商管理策略,應在零和博弈關係的大格局下,充分引入競爭,通過供應商之間的激烈競爭,使采購價格保持較低的水平。同時要利用信息技術等手段簡化采購管理程序,使管理成本最小化,並特別注意防止過度競爭可能帶來的物資質量風險,建立相對穩定的供應商名單,保持有序競爭的氛圍。

 

2、防止戰略型供應商關係失敗的對策

 

　　對戰略型供應商關係的研究和經驗表明,一係列關鍵因素將影響合作關係的成功。這些因素均十分重要,缺乏任何一個都可能阻礙戰略型供應商關係的發展甚至導致其失敗。

 

　　2.1高層管理的承諾是成功建立合作夥伴關係最核心的問題

 

　　高級管理層有權力指定支持建立合作夥伴關係所需要的資源、人員、信息和預算資金。

 

　　這一過程很重要,沒有資源的支持,成功建立合作夥伴關係的機會將大大降低。高層管理的承諾向每個組織傳送出一種信息合作協議是很重要的,應該得到支持。合作夥伴關係沒有組織性保障是無法成功的。

 

　　2.2嚴格的供應商選擇過程

 

　　由於建立和管理合作夥伴關係的工作量非常大,供應商轉換成本也特別高,因此選擇一個合適的聯盟夥伴是采購方最重要的決策。

 

　　通常確定一個候選供應商要耗費大量的時間,績效管理係統有助於采購方從現有的供應商中“剔除掉”績效較差的候選者。

 

　　另外,對新供應商進行實地考察或對現有的供應商進行進一步了解,也是選擇過程的重要部分。

 

　　2.3持續努力地改進

 

　　由於種種原因,合作行為也許是夥伴關係所追尋的最關鍵的利益。

 

　　雙方為形成夥伴關係努力提供了一個公司間聯合戰略和協同行動的機會,這些努力也促進了雙方患難與共,相互依賴,加強了相互溝通。反過來,也極大地幫助了夥伴之間的相互理解和信任。

 

　　2.4目標一致

 

　　目標一致的原因有：

 

　　1）它暗示合作夥伴為建立目標花費了時間和精力,有了可操作的目標,便增加了成功的可能性

 

　　2）它意味著雙方都在努力滿足對方的需求和要求。很多時候,僅僅就是因為目標不一致,導致了不可調和的矛盾,造成正在討論中的聯盟最終失敗。

 

　　2.5戰略型供應商關係支持體係和文件

 

　　跨職能小組經常用於幫助建立夥伴關係協議,但無論是什麼樣的小組,跨職能聯盟小組必須表明他們能夠有效地進行小組間的相互合作。

 

　　許多聯盟夥伴公司,通過一個或更多正式簽訂的文件來指導雙方關係,例如,該文件可能是一項長期采購協議。

 

　　這些協議強調了各種各樣的非價格問題,包括績效改進要求
、衝突解決機製、具體資產關係的指定
、促使供應商進一步投資於合作夥伴關係的激勵機製等。

 

　　2.6建立信任

 

　　信任意味著合作夥伴關係的成功前景。

 

　　加深信任的方式有很多種,包(bao)括(kuo)組(zu)織(zhi)間(jian)進(jin)行(xing)公(gong)開(kai)的(de)溝(gou)通(tong)履(lv)行(xing)做(zuo)出(chu)的(de)承(cheng)諾(nuo)和(he)義(yi)務(wu)遵(zun)循(xun)道(dao)德(de)和(he)誠(cheng)實(shi)的(de)辦(ban)事(shi)原(yuan)則(ze)為(wei)對(dui)方(fang)考(kao)慮(lv)而(er)不(bu)僅(jin)僅(jin)考(kao)慮(lv)自(zi)己(ji)的(de)利(li)益(yi)公(gong)開(kai)發(fa)表(biao)有(you)關(guan)成(cheng)功(gong)聯(lian)盟(meng)的(de)事(shi)件(jian),尤其是那些能夠鞏固聯盟夥伴市場地位的事件對於涉及雙方關係的內部信息和數據嚴格保守秘密定期召開組織間的會議。

 

　　供應商關係的助推器信任與信息流企業識別了戰略目標和相應的供應商關係後,其任務是將其變為現實。供需信任是實現供應商關係的重要基礎。同時,不同的供應商關係需要不同程度的信任。薩科在1992年提出了能力信任和友善信任的概念。

 

　　能力信任意指在沒有日常的提示和監控的情形下供應商能夠維持供貨的質量和物流服務標準,企業對供應商充分信任以至於取消對供應商的評價,減少或消除對供貨的檢查。

 

　　總之,nenglixinrenshijianshaoyugongyingxiangguandejiaoyichengbendezhongyaoshinengqi。youshanxinrenshigongxushuangfangxiangxinduifangzaixingdongshijianghuikaolvlingyifangdeliyi。zuilixiangqingxingshishuangxiangyoushanxinren,即供需雙方相互存在友善信任。相互友善信任使得供需之間共享商業秘密和信息,在不要擔憂對方機會主義情形下合作開發新產品和業務流程。這種相互友善信任是獲取技術競爭優勢的重要因素。

 

　　不同的供應商關係所要求的信任程度不同,聯盟關係所要求的信任程度最高、合作夥伴關係次之,競爭性緊張關係最低。

 

　　所以,信任對聯盟關係和合作夥伴關係的使能作用更加明顯。當供應商關係定位為聯盟或合作夥伴關係時,企業應該更加注重供需之間信任的培育,將信任理念作為企業文化的重要組成部分。