在所有挑戰中，"兩張皮" 現象是最為普遍和嚴重的問題。深入剖析這一問題，有助於找到係統性的解決方案。

 

一
、"兩張皮" 的具體表現：

 

　　1
、文件與實際操作脫節。

 

　　youdedanweizaiyingjieshenheshisuoyongdetixiwenjianyurichangshijishiyongdebuyizhi

，yingfujianzhashizuzhirenyuanbianxieyitaoguanlitixidewenjian
，zhizaoyipiyingfushenhedezhengju，mudejiushiweile "認證"，而把該遵循的規章製度束之高閣。

 

　　2、選擇性執行。

 

　　有you的de單dan位wei在zai建jian立li體ti係xi之zhi初chu
，總zong是shi試shi圖tu刪shan減jian那na些xie執zhi行xing起qi來lai有you困kun難nan或huo者zhe直zhi接jie效xiao果guo不bu明ming顯xian的de要yao求qiu。由you於yu理li由you不bu夠gou充chong分fen而er又you不bu能neng完wan全quan刪shan減jian，所suo以yi在zai實shi施shi過guo程cheng中zhong，執zhi行xing者zhe采cai用yong了le分fen別bie對dui待dai的de辦ban法fa。

 

　　3
、缺乏全員參與。

 

　　有(you)的(de)單(dan)位(wei)體(ti)係(xi)沒(mei)有(you)做(zuo)到(dao)全(quan)員(yuan)參(can)與(yu)
，大(da)部(bu)分(fen)員(yuan)工(gong)站(zhan)在(zai)與(yu)己(ji)無(wu)關(guan)甚(shen)至(zhi)是(shi)對(dui)立(li)的(de)立(li)場(chang)上(shang)，認(ren)為(wei)以(yi)前(qian)自(zi)己(ji)的(de)一(yi)套(tao)東(dong)西(xi)足(zu)以(yi)完(wan)成(cheng)好(hao)工(gong)作(zuo)任(ren)務(wu)，體(ti)係(xi)的(de) "建、運、控" 成了個別領導和少數人的 "獨角戲"。

 

二、"兩張皮" 產生的深層原因：

 

　　1
、認識誤區。

 

　　許多人認為體係管理隻是為了應付認證和檢查，沒有認識到其對提升管理水平、降低風險
、增強競爭力的真正價值。

 

　　2、利益衝突。

 

　　體係要求可能與部門或個人的利益產生衝突
，如增加工作量
、限製自主權等，導致抵觸情緒。

 

　　3、能力不足。

 

　　員工缺乏必要的知識和技能，無法正確理解和執行體係要求。

 

　　4
、激勵缺失。

 

　　缺乏有效的激勵機製，幹好幹壞一個樣
，無法調動員工的積極性。

 

　　5、文化衝突。

 

　　體係文化與企業文化存在衝突
，如體係強調規範和流程，而企業崇尚靈活和創新。

 

三


、體係融入工作的核心

 

　　將管理體係融入企業管理實際，核心是打破 “體係與業務兩張皮”，讓體係要求成為日常工作的默認標準而非額外負擔。

 

　　1、核心融入邏輯

 

　　不是 “先建體係再推執行”，而是 “圍繞業務建體係、跟著業務推落地”。

 

　　關鍵是讓體係從 “文件上的規則” 變成 “工作中的習慣”，從 “部門責任” 變成 “全員共識”。

 

　　2、具體落地步驟

 

　　對齊業務目標，體係搭建前明確企業戰略和業務核心需求，比如生產型企業重點綁定質量、安全目標，銷售型企業側重合規

、流程效率目標。

 

　　簡化體係規則，剔除與業務無關的冗餘條款，用 “流程圖 + 操作模板” 替代複雜文檔，讓員工一看就懂、拿來就用。

 

　　嵌(qian)入(ru)業(ye)務(wu)全(quan)流(liu)程(cheng)，把(ba)體(ti)係(xi)要(yao)求(qiu)拆(chai)解(jie)到(dao)具(ju)體(ti)工(gong)作(zuo)環(huan)節(jie)，比(bi)如(ru)招(zhao)聘(pin)時(shi)融(rong)入(ru)合(he)規(gui)背(bei)景(jing)審(shen)查(zha)，生(sheng)產(chan)時(shi)嵌(qian)入(ru)質(zhi)量(liang)檢(jian)驗(yan)節(jie)點(dian)，售(shou)後(hou)時(shi)納(na)入(ru)客(ke)戶(hu)反(fan)饋(kui)閉(bi)環(huan)流(liu)程(cheng)。

 

　　聯動業務部門共建，讓業務骨幹參與體係製定和優化
，避免體係部門 “閉門造車”，同時明確各業務部門的體係執行責任。

 

　　用數據驅動優化，跟蹤體係執行後的業務效果，比如通過流程優化後的效率提升數據、合規問題減少數據，讓業務部門看到實際價值。

 

　　常態化宣貫培訓，摒棄 “一次性培訓”

，結合業務場景開展案例教學，比如用實際違規案例講解合規要求，用流程優化案例說明體係價值。

 

四、體係融入工作的階段

 

　　體係管理融入業務是一個係統工程，需要采用循序漸進的方式推進。根據成功企業的經驗，可以將實施過程分為三個階段：

 

　　第一階段：策劃與準備（1-3 個月）

 

　　這一階段的重點是做好基礎工作，為後續實施奠定堅實基礎。首先要進行現狀調研，通過流程診斷（如繪製價值流圖 VSM）、風險評估（如 FMEA 失效模式分析），識別管理短板。例如，某企業通過調研發現 "采購流程審批冗餘導致交期延誤" 是主要問題。

 

　　其次要進行標準定製，結合行業特性（如醫藥企業需符合 GMP）
、企業規模（小微企業簡化文件層級，集團企業模塊化設計），輸出《管理手冊》《程序文件》《作業指導書》。在文件編製過程中，要特別注意避免 "為認證而編文件"，確保文件的實用性和可操作性。

 

　　最後要建立組織保障，成立由高層領導牽頭的 "體係建設委員會"


，負責戰略決策和資源協調；下設專職管理部門（如質量部
、運營管理部）
，承擔體係設計、監督和改進職能。

 

　　第二階段：試點與推廣（3-6 個月）

 

　　試點階段是驗證和優化體係的關鍵時期。要選擇代表性部門或產品線進行試點，如某車間先推行新質量流程，通過 "PDCA 小循環" 快速迭代。例如，某企業在試點中發現 "作業指導書步驟冗餘"，在 2 周內就完成了優化。

 

　　試點成功後要進行全麵推廣。建立跨部門協同機製，如每周召開 "體係推進會"

，用 "可視化管理"（如車間懸掛質量 / 安全看板）強化全員認知。同時要進行分層培訓
，管理層培訓 "體係戰略價值"（如如何通過體係支撐上市合規）

，基層培訓 "實操技能"（如檢驗員如何使用新檢測設備），關鍵崗位（如內審員）需持證上崗。

 

　　第三階段：運維與優化（6 個月以上）

 

　　這是體係融入業務的常態化階段。要建立完善的運維機製，包括內部審核、管理評審和持續改進。內部審核要按年度計劃開展全體係審核
，審核員需 "獨立 + 專業"（可外聘專家補充內部視角）。管理評審由最高管理者每半年主持
，聚焦 "體係有效性、目標達成率
、改進機會"。

 

　　持續改進是體係生命力的源泉。要用 KPI（如質量成本率、事故發生率）、客戶反饋（如 NPS 淨推薦值）
、合規檢查結果驅動改進
，引入 "標杆管理"（對標行業 Top 企業流程）。