1.供應商數量龐大，每個采購平均負責五十多家供應商。

 

　　即使是每周拜訪一家供應商
，也需要一年的時間才能把所負責的供應商拜訪完。

 

　　實(shi)際(ji)情(qing)況(kuang)也(ye)是(shi)如(ru)此(ci)，由(you)於(yu)每(mei)年(nian)都(dou)會(hui)有(you)新(xin)產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)計(ji)劃(hua)，采(cai)購(gou)不(bu)可(ke)能(neng)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)時(shi)間(jian)拜(bai)訪(fang)供(gong)應(ying)商(shang)，更(geng)別(bie)提(ti)對(dui)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)管(guan)理(li)了(le)
，一(yi)兩(liang)年(nian)下(xia)來(lai)，還(hai)有(you)幾(ji)十(shi)家(jia)供(gong)應(ying)商(shang)僅(jin)僅(jin)限(xian)於(yu)電(dian)話(hua)和(he)郵(you)件(jian)溝(gou)通(tong)。

 

　　2.供應商對該企業的平均銷售額逐年降低。

 

　　除去十餘年的彙率變化，該企業的采購額增加一倍，而供應商數量增加五倍，平均每個供應商每年對該企業的銷售額降低了60%

，

 

　　這種情況下
，供應商的積極性逐年降低，供應商的管理難度逐年增加。

 

　　3.購員的工作量和工作負擔增加
，但效率降低。

 

　　采購要麵對太多的供應商和內部流程
、文件性的任務
，低價值工作量增加
，工作壓力和工作負擔增加，采購的工作成就感越來越低，也造成采購部員工離職率一直居高不下。

 

　　二、造成這種情況的原因有很多，但主要有以下幾個：

 

　　1.每一任采購經理都會對供應商進行洗牌

 

　　但dan每mei一yi個ge采cai購gou經jing理li的de任ren期qi都dou沒mei超chao過guo三san年nian
，所suo以yi供gong應ying商shang洗xi牌pai沒mei完wan全quan結jie束shu，下xia一yi輪lun洗xi牌pai就jiu又you開kai始shi了le
，每mei一yi輪lun洗xi牌pai，現xian有you供gong應ying商shang都dou會hui有you新xin的de備bei選xuan供gong應ying商shang，這zhe是shi導dao致zhi供gong應ying商shang數shu量liang增zeng加jia的de主zhu要yao原yuan因yin。

 

　　2.設計、研發
、工程、質量等部門推薦供應商

 

　　每(mei)開(kai)發(fa)一(yi)款(kuan)新(xin)產(chan)品(pin)，都(dou)會(hui)有(you)新(xin)的(de)供(gong)應(ying)商(shang)被(bei)推(tui)薦(jian)進(jin)來(lai)
，研(yan)發(fa)人(ren)員(yuan)會(hui)推(tui)薦(jian)他(ta)們(men)認(ren)為(wei)最(zui)適(shi)合(he)他(ta)們(men)開(kai)發(fa)的(de)新(xin)產(chan)品(pin)的(de)供(gong)應(ying)商(shang)

，采(cai)購(gou)在(zai)供(gong)應(ying)商(shang)選(xuan)擇(ze)的(de)問(wen)題(ti)上(shang)一(yi)直(zhi)處(chu)於(yu)低(di)話(hua)語(yu)權(quan)的(de)狀(zhuang)態(tai)。

 

　　3.供應商開發和采購流程不完善

 

　　采購在供應商開發的過程中隻起到了搜集潛在供應商信息、建立商業關係的作用，企業管理層憑個人喜好決定某一個新物料開發幾家供應商，而采購流程就成了一張廢紙。

 

　　相信有很多企業也存在上述這樣的情況：供應商群體龐大，但缺少核心供應商；采購天天很忙，卻一直在做低效率低價值的工作；

 

　　采購戰略僅僅停留在概念上
，采購流程隨管理層心情變化而變化；采購對供應商的管理越來越難；整個采購情況的改善也越來越艱巨……

 

　　於是就行成了一個在采購領域最可怕的死循環：開發新產品——無合適的供應商——開發新供應商——無規模采購優勢——淪為非戰略供應商——開發新供應商……

 

　　4.供應鏈毫無疑問已經成為製造和流通企業的核心，而供應鏈的優化首先要從最前端的采購和供應商管理開始。

 

　　供應商的整合對采購來說是一件非常有挑戰性和非常有難度的工作，其中涉及到模具的回收、供應商庫存清算、物料轉移樣件確認
、小批量樣件確認
、新報價評估等一係列的工作，而且很多供應商由於涉及到各方麵的利益，真可謂是牽一發而動全身

 

　　三

、在這種情況下
，如果想要成功地整合供應商，必須達到以下條件：

 

　　1.企業高層意識到戰略采購的重要性，並將采購提高到戰略的高度，支持供應商整合。

 

　　2.采(cai)購(gou)團(tuan)隊(dui)有(you)強(qiang)烈(lie)的(de)內(nei)部(bu)整(zheng)合(he)意(yi)願(yuan)

，麵(mian)臨(lin)這(zhe)種(zhong)惡(e)性(xing)循(xun)環(huan)的(de)情(qing)況(kuang)
，要(yao)麼(me)選(xuan)擇(ze)拍(pai)屁(pi)股(gu)走(zou)人(ren)，要(yao)麼(me)忍(ren)氣(qi)吞(tun)聲(sheng)混(hun)日(ri)子(zi)，要(yao)麼(me)有(you)人(ren)牽(qian)頭(tou)對(dui)現(xian)狀(zhuang)進(jin)行(xing)徹(che)底(di)地(di)改(gai)善(shan)。

 

　　3.需要研發
、工程、設計等其他部門的配合。很多產品

、零件的高度重合，需要涉及圖紙等文件的變更，甚至需要新的設計思路，開發出通用型的零部件取代多個料號。

 

　　4.需要銷售和市場團隊的認同。

 

　　當(dang)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)並(bing)不(bu)具(ju)有(you)太(tai)大(da)競(jing)爭(zheng)力(li)的(de)產(chan)品(pin)銷(xiao)售(shou)出(chu)現(xian)問(wen)題(ti)時(shi)
，很(hen)多(duo)銷(xiao)售(shou)會(hui)希(xi)望(wang)增(zeng)加(jia)新(xin)產(chan)品(pin)完(wan)善(shan)產(chan)品(pin)序(xu)列(lie)，而(er)當(dang)多(duo)種(zhong)型(xing)號(hao)的(de)產(chan)品(pin)充(chong)斥(chi)市(shi)場(chang)的(de)時(shi)候(hou)，核(he)心(xin)產(chan)品(pin)往(wang)往(wang)也(ye)失(shi)去(qu)了(le)競(jing)爭(zheng)力(li)。蘋(ping)果(guo)iPad的成功和漢王電紙書的近百款產品對比就可以發現其中的問題。