1、供應能力評估

 

　　A.外部供應基礎評估

 

　　外wai部bu供gong應ying能neng力li分fen析xi始shi於yu供gong應ying商shang結jie構gou性xing畫hua像xiang。首shou先xian

，需xu按an采cai購gou金jin額e與yu供gong應ying風feng險xian繪hui製zhi供gong應ying商shang熱re力li圖tu
，識shi別bie單dan一yi來lai源yuan物wu料liao清qing單dan，對dui占zhan采cai購gou總zong額e超chao過guo5%且替代周期超過6個月的物料，須建立備用供應商開發計劃。

 

　　供應商地理分布（供應足跡）需對照物流通道與政治風險地圖，量化運輸距離對前置期的剛性約束，並評估區域性集中布局的災害暴露度。

 

　　產能評估應采取“核實產能”而非“名義產能”：要求供應商提供設備清單


、班次安排

、現有客戶負荷，並通過現場審計或遠程產能驗證（如產能利用率抽查）確認有效產出上限。

 

　　對關鍵供應商，每季度索取其財務報表，監測速動比率與現金流狀況，將財務健康度作為產能風險的先行指標。

 

　　供應風險需分類量化：質量風險以曆史PPM值與質量體係認證等級為依據；交付風險以前置期變異係數（標準差/平均值）衡量
；合規風險需核查環保、安全
、勞工審計結果。

 

　　對高風險供應商
，要求提交業務連續性計劃，並驗證其原材料庫存覆蓋天數。

 

　　B.內部供應能力與庫存狀態評估

 

　　內部產能評估需區分為設備、人力
、空間三維度。

 

　　設備能力以“理論可用時間 × 綜合效率（OEE）”計算有效產出
，OEE分解為可用率
、性能率
、合格率三個子指標

，定位主要損失源。

 

　　人力能力按技能矩陣與工時製度核算
，關鍵瓶頸工序需計算“多能工覆蓋率”，即至少掌握該工序兩項以上技能的員工占比。

 

　　空間能力評估倉儲與在製品區域的容積利用率與周轉效率，防止物理擁堵成為隱性產能約束。

 

　　庫存狀態評估需區分健康庫存與風險庫存。健康庫存指周轉天數介於目標上下限之間且庫齡小於90天
；風險庫存包括呆滯品（無動銷超180天）
、過量品（高於最大庫存目標）、質損品。

 

　　庫存目標設定須平衡客戶服務與資金占用：以曆史需求標準差與服務水平因子（Z值）計算安全庫存，再疊加批量邏輯與補貨周期，形成動態庫存目標。庫存目標需按價值與體積分層
，A類物料（占價值80%）每周複盤，C類每月複盤。

 

2、產品生命周期與供應計劃融合

 

　　新產品引入（NPI）階段，供應計劃需前置6個月啟動：

 

　　識別長周期物料與專用設備，簽訂產能預留協議；

 

　　首批試產數量按“學習曲線”預留20%報廢餘量；

 

　　爬坡期需求預測采用“巴斯模型”或“類比修正法”，並設置每兩周回顧機製，快速調整物料投放節奏。

 

　　產品退市（Obsolescence）階段，供應計劃需執行“末次采購”決策：

 

　　基於剩餘需求預測與供應商最小起訂量，計算經濟末次訂單量；

 

　　對已采購庫存實施“隔離+加速消耗”，在係統中標注退市標識防止新訂單占用；

 

　　對專用工裝模具評估報廢或轉讓方案，釋放存儲空間。

 

3

、綜合生產計劃編製與驗證

 

　　綜合生產計劃需將產品族需求轉化為資源負荷：按工藝路線分解至關鍵工作中心
，計算每月所需工時與設備台時，與可用能力對比生成負荷率。負荷率持續超過95%的工序視為產能約束資源（CCR），需啟動增產方案（加班
、外協

、設備技改）或需求延遲協商。

 

　　計劃驗證需通過三重檢查：

 

　　財務驗證：計算計劃總成本（變動成本+固定成本分攤+加班溢價+外協價差），對比預算與目標利潤率；

 

　　物料驗證：對關鍵長周期物料運行“淨需求計劃”
，確認無短缺；

 

　　戰略驗證：評估計劃是否支撐市場份額目標、新產品導入節奏

、庫存周轉改善等戰略指標。

 

　　若驗證未通過
，返回供應評審環節調整方案

，直至形成可行且經濟有效的計劃基線。

 

4
、資源計劃配套評估

 

　　資源計劃需明確人力配置：按負荷缺口計算需增補的正式工、季節工數量
，倒推招聘啟動時間、培訓周期與成本。

 

　　設備資源需評估資本支出計劃：若負荷缺口持續超過6個月，觸發設備采購流程
，明確規格、預算

、交付周期。

 

　　空間資源需驗證倉儲容量是否支持計劃產量下的在製品與成品周轉，不足時啟動外租倉庫或立體化改造。

 

　　財務資源配套需測算營運資本需求：以計劃產量×單位成本×庫存周轉天數，計算所需流動資金
；若超出預算，需調整付款條款（延長應付）或尋求供應鏈融資。

 

5、戰略緩衝設置

 

　　a.瓶頸與風險識別

 

　　瓶頸識別采用“負荷-能力”比對法：連續3個月負荷率高於90%且存在物理產出上限的工序即為瓶頸。CCR（產能約束資源）是動態概念，可能隨產品組合變化而轉移，需每月重新計算。

 

　　供應鏈風險按“發生概率×影響程度”排序，對高概率高影響事件（如單一供應商所在區域進入汛期）
，優先設置緩衝。

 

　　b.緩衝類型、規模與位置決策

 

　　庫存緩衝：設置於推-拉邊界（解耦點），規模按“需求標準差×補貨周期×服務水平因子”計算。A類物料可接受缺貨成本高的，設在成品端；通用性強
、價值低的，設在原材料端。

 

　　產能緩衝：采用“柔性產能”形式
，如保留10%加班工時
、簽約兩家戰略外協夥伴各預留15%產能、關鍵設備設計“快速換模”以支持多品種混線。緩衝規模需滿足“最大單月需求波動×1.5倍”的應對能力。

 

　　時間緩衝：對長周期物料提前下單
，或在瓶頸工序前設置“時間緩衝庫存”，允許上遊提前生產以吸收需求擾動。時間緩衝長度按“供應變異係數×平均前置期”設定
，最長不超過物料有效期。

 

　　緩衝布置需遵循“成本-服務-風險”三準則：庫存緩衝成本最低但占用資金；產能緩衝資金占用少但單位成本高；時間緩衝平衡性最佳但需精準計算。最終選擇取決於企業戰略定位與風險承受能力。